课程大纲：

决策的制定与风险管理培训

【课程背景】
管理运营千头万绪，现代管理炫燿繁杂。众多东西方的成功经验，多数不可复制。准确解读与时俱进的现代管理体系，密切契合国情和厂情，把握驾驭时代脉搏，是诱发现代管理发力的关键。
例如，在人人熟背“精益生产七大损耗”的今天，往往忽略或混淆，这仅是着眼于现场直接消耗。导致消耗总额50-70%的决策消耗和执行消耗，或被曲解、遗漏遗忘、或流于活动空转。大宗消耗依然潜伏于企业，制约着决策质量与决策落地！
更重要的是，现代管理自身也在跟随时代迅猛演化，变革时代的管理科学同样也在迅猛变革！忽视这种变革，小则浪费企业资源，大则贻误战略黄金机遇！
时至今日，我们有时，仍不自觉地倾注兴趣于现代管理“有形易见”部分。例如，注重操练现场团队，忽视决策体系变革、风险管控变革的奠基、引领、持续助推与保障。更高优先级约束条件往往直接制约着企业发展。
我们有时不知不觉地追逐“高大上”，遗漏或并未吃透现代管理最基础、最基本的手法，导致企业活动落空。例如，忽视忽略企业效率最活跃的*“杀手”—文件。又例如，产能-成本-时间“*法则”。它引导支撑老牌“前辈”起家和发展；它孕育出当代喧哗管理体系；在后精益时代今日，它依然在为主流世界500强变革引航！
我们忽视遗漏的“无形难见”或“平淡无奇”部分，往往恰是现代管理精华！
小学校长对孩子们说，爱祖国、爱人民；班主任却必须对孩子们说，升国旗敬礼、迟到喊报告！今日变革时代，我们必须警醒的是，管理科学和其他任何软科学一样，视“行动含金量”为*核心价值。小学校长高度概括语言，指明了方向。但是，没有行动含金量！孩子们百人百解，百人千解，不知道如何具体去做。班主任的话明晰了可复制可操作的行动，孩子知道了如何举手与投足!
本课程以主流世界500强封闭内训课程为基础，立足平凡普通“班主任”视野，以具体行动，“举手投足”为骨干内容，梳理当代决策与风险管理体系、剖析行动盲区误区雷区，详解引领与应对风险的可复制可操作经验。课程目标锁定企业活动真正落地，企业团队驾驭“边干边学Learning by Doing”、“从实例学Learning by Sample”的自主学习能力。课程主要依据跨国500强原始数据库文献，和主讲人长期在国有企业与外资企业的企业级管理运营实践。主体视角、章节、案例、技能无网络“借鉴”。

【课程对象】
总部决策层，总部管理运营主管，地方政府决策与执行官员；
地方企业管理运营团队，部门核心骨干成员。
【课程安排】
12课时、或30课时（6课时/天）
企业各个层级，既可以同时参加，也可以分章节有序听课。
根据需求调整课程进度与内容。
【课程目标】
决策层：领悟决策与风险管理，关重节点准确卡位决策，引领内部变革。
管理层：正确解读决策与风险管理，前瞻机遇与问题点，高效统帅团队。
推进团队由行政型向业务型转变，奠定夯实企业执行力。
运营/执行层：契合国情厂情，把握本土化变革行动，掌握相关落地技能，
掌握“边干边学”，“从实例学”的自我提升途径，
追逐实现个人/企业效率效果*化。

【课程总目录】
第一章全球化视野与视界 —采摘行动级管理硕果
第二章野战案例分享
第三章决策科学概观
第四章 风险管理基础
第五章 决策质量
第六章 决策专业化 —非专业化决策风险
第七章 决策科学化 —非科学化决策风险
第八章 决策传达 —决策风险转嫁与规避

【课程细化解析】
第一章全球化视野与视界 —采摘行动级管理硕果
1.1 东西方迥异的工程思维习惯
基于流程的思维
基于知识和经验的思维
1.2 软科学判读 —东西方差异与契合区
1.3 现代管理精髓 —执行部
执行手筋 贝斯特做法 行动标杆
1.4 现代管理判读技能
权变管理流程 外语障碍者技巧
1.5 企业非财务成本
变革 信用 时间 机遇 沟通 健康
1.6 领悟变革
全球制造业变革示例
中国改革开放30年变革示例
特质遗传基因 绊脚之石
第二章野战案例分享

第三章决策科学概观
3.1 什么是决策
传统决策 广义决策
3.2 决策种类、维度和条件
自由决策 约束决策
心理维度 知识维度 认知维度 规范维度
显性条件 潜规律规则
3.3 决策问题分析
信息过载 分析过度 决策与实施同步 决策后分析
通用技能 组织技能 个人技能
认知偏见偏失
社会舆论 团体组织 个体个人
3.4 决策目标甄别
可行目标 最优目标 *目标
*耗目标 最满意目标
直觉的 理性的 科学的
多元组合目标 权力导向目标
迈尔斯-布里格斯效应
经验丰富者与缺乏经验者
3.5 决策常规流程
稳健决策 田口方法 现场现地现物

第四章 风险管理基础
4.1 什么是风险
概念 定义 感知与认知
4.2 风险的特征
客观性 普遍性 偶然性 可变性
未来性 复杂性 环境变化 人的因素
纯粹风险、投机风险
自然风险、人为风险
可管理风险、不可管理风险
总体风险、局部风险
不同承担者的风险
4.3 风险认知模型
客观模型 主观模型
4.4 风险管理流程
风险管理规划
风险预测、识别与评价
风险应对 转嫁 规避 减小
风险监控

第五章 决策质量
5.1 决策输出
5.2 决策范畴 可行
5.3 决策信息 可靠 有意义
5.4 候选替代与备用方案 可行 多样化
5.5 决策价值折衷 清晰 实用
5.6 逻辑推理 原因 因果
5.7 夯实执行行动

第六章 决策专业化 –非专业化决策风险
6.1 决策可描述性
经济层面 心理层面 社会层面
哲学(价值观) 层面
数学层面 计算机科学层面 统计学层面
代理人层面
6.2 决策不确定性
公理框架 价值观 长期短期利益双曲线
偶然事件 跨期选择 决策人互动 复杂决策
6.3 决策疲劳和失调
折衷力减退 逃避 冲动 疲劳恢复丧失

第七章 决策科学化 –非科学化决策风险
7.1 决策工程学（智能决策）
现代决策流程
7.2 明晰决策动机
政府意志和资源
工业资源 媒体资源 互联网资源
全球化资源 个体动机和资源
7.3 领悟决策方法
需求分析 样本分析 情景分析
霍桑实验 质量保障
环境/健康 商务指针 消费者分析
7.4 选择决策方式
敏感度分析 因果关系分析 数据流分析
回归分析
机器学习 人工网络 运筹学
7.5 确认决策流程
识别偏见 态势和情景感知
批判性思维 创造性思维
决策蓝图
7.6 目视化决策流程
直观导图 归纳法 差分模式法 决策流程图
价值网络分析法 公文瘦身图示化

第八章 决策传达 –决策风险转嫁与规避
8.1决策传达方式
稳健类 强制类 修正类
8.2 决策传达情境
保密类受限类开放公示类
8.3 决策传达失败原因
受达人责权混乱
混淆行政与业务类决策
传达急躁粗糙
忽视传达过程
忽视受达因素权重差异
忽视受达面不确定性
隐瞒决策真相
8.4 决策传达流程
分解强制类传达成为若干修正类流程
分解修正类传达成为若干稳健类流程
根据企业具体情况协商，量身定制并锁定课程细目。

决策的制定与风险管理培训