人力资源管理措施培训

课程背景：
您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……
透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。

课程收益：
● 了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑。
● 明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人，在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与人力资源部门进行高效合作。
● 在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量；
● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧。
● 在面对不同类型下属时，能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法。
● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节。
● 掌握留人的各种手段尤其是当得力爱将“突然”提出辞职的合理应对。
● 了解辞退员工的注意事项和具体话术。

课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者

课程大纲
引言：
讨论：吕布是合格的管理者吗？
1、非人力资源管理者理念与行动
2、非人力资源经理的人力资源角色
3、如何与人力资源部门配合

第一讲：知人力资源理论发展概述
一、早期人性假设
1、我天朝人之初
1）孟子：性本善
2）荀子：性本恶
3）告子：性本无善无恶
2、西方
亚当斯密：经济人（理性人、利己的人）
二、人事管理先驱
1、人事管理之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家
2、科学管理之父泰勒：科学化、标准化
三、近现代理论
1、马斯洛：需求层次理论
2、麦格雷戈：XY理论
3、赫兹伯格：双因素理论（保健和激励）
4、权变理论水无常形
三、当代理论
1、**：“人力资源”、MBO
2、*圣吉：《第*》、学习型组织
3、人本主义
1）成人学习原理
2）教练技术
3）建构主义
4）共情
5）阿米巴
6）创客
7）大众创业万众创新
4、常见人力资源工作内容
思考：谁是最重要的人力资源管理者？
非人力资源经理的人力资源职责

第二讲：选招聘甄选
一、招聘方法概述
招募、筛选、录用、评估
思考：业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用？
1）提出招聘需求
2）确定所需的能力
3）评估候选人
4）做聘用决定
思考：业务经理在招聘哪些环节起辅助作用？
1）储备人才信息人脉圈子
2）笔试提供专业笔试题
3）向候选人传达信息形象礼仪礼貌
二、心理效应及可能导致的误区
1、刻板效应>误区一思维定式
2、似我效应>误区二同质化严重/俄罗斯套娃现象
3、晕轮效应>误区三以点代面法/寻找超人
三、业务经理一定要掌握的最重要的筛选方法面试
1、准备
1）常规准备
2）最重要的准备：心中有准绳
a岗位说明书
b重要能力
3）样本：客户经理的岗位说明书（可由客户单位提供，岗位可换）
研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？
2、过程：面试有流程
面试流程
a对求职者表示欢迎
b简单介绍公司和职位情况
c了解求职者相关信息
d通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能
e提供公司有关资料/结束面试
思考：业务经理的重点在哪个环节？
3、现场：问话有套路
面试中的提问种类的定义
a行为性问题
b理论性问题
c引导性问题
练习：区分三种问题
研讨和模拟演练：三类问题各自的效用
2）行为性问题的结构化：STAR
a定义：以问题追踪为主的面谈技巧
b要素：情景、任务/目标、行动、结果
c适用范围：考察该岗位的核心才能
d开启话术
练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题
测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？
现场模拟演练：招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通
评分维度：面试者的礼仪礼貌；面试流程的把握；提问技巧的应用（尤其是STAR技巧）
点评及提醒常见问题：情境假设、没有追问、引导说法
4、其他：细节须注意
1）不要将自己的想法强加于人
2）不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见
3）控制好面试时间
4）薪酬可问不可定
5）不当场拍板
四、延伸：专业可提升
1、岗位说明书参与修订
2、专业线试题主导设计
3、工作情境主导设计
4、公文筐配合设计

第三讲：育授人以渔
一、员工培训概述
1、管理者的天职：辅导下属成长
2、辅导的三个方面与管理者的职责
1）「情感目标」Affective>引导态度
2）「认知目标」Cognitive>传播知识
3）「精神性运动目标」Psychomotor>训练技能
3、新时代员工辅导面临的挑战：
1）信息不对称优势逆转：年长者未必占优势
过时的老话：我吃过的盐比你吃的饭还多，走过的桥比你走过的路还长
2）新生代更有主见更自信：不愿意被说教；不愿意被改变
4、成人学习理论和SRF模式
二、态度类培训
1、态度类培训技法
1）刺激认知
2）关联感受
3）植入观点
4）强化认同
案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例
2、态度类培训心法
以身作则（言传不如身教）
游戏：请严格按我说的做
三、传统知识类培训（管理者对员工具备优势）
游戏体验：暗码的教习
1、知识类培训常见步骤
1）激活旧知
2）关联新知
3）辅助理解
4）强化记忆
演练：现场教会巧算方法
2、传统知识类培训心法
1）“嫁接”而非“浇灌”
2）“建构”而非“空杯”
四、苏格拉底式知识类培训（管理者不具备优势）
案例：苏格拉底：我虽无知，却能帮助别人获得知识，好象我的母亲是一个助产婆一样，虽年老不能生育，但能接生，能够帮助新的生命诞生
1、知识类培训常见步骤
1）提出要求
2）扮演学生
3）教学相长
2、苏格拉底式知识类培训心法
真正的智慧是自我生发出来的
五、传统技能类培训（管理者对员工具备优势）
看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？
1、技能类培训常见步骤（全版）
1）准备（Tea）
a创造轻松气氛
b说明辅导的目的
c确认下属现状
2）传授（Teach）
a详细说明步骤
b分解示范要点
c全套连贯示范
3）练习（Try）
a下属复述要点
b分步边做边说
c全套连贯练习
4）验证（Test）
a指定答疑师傅
b一周递减反馈（趁热打铁）
c 21天期末确认
2、技能类培训常见步骤（简版）
1）说给他听（讲解陈诉）
2）做给他看（展示示范）
3）让他做做看（练习演练）
4）点评反馈
演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）
3、传统技能类培训心法
1）艾宾浩斯遗忘曲线
2）“学而时习之，不亦说乎”
3）技能是“练”会的而非“学”会的
六、教练式技能类培训（管理者不具备优势）
1、领导能干也先问
示例：元芳，你怎么看？
1）提问框架1:6W2H
2）提问框架2：硬币的正反两面：促进和利用；预防和应急
3）提问框架3：实施路径、任务结构、匹配资源
2、GROW教练模型
1）Goal： 聚焦目标
2）Reality：评估现状
3）Options：探索行动方案
4）Will 强化意愿
3、教练式技能类培训心法
1）智慧是生发出来的
2）“懒”主管出能干下属
七、其他员工培训相关内容
案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？
1、回顾总结前面学习内容
2、培育下属三途径及721比例
1）OFF-JT（工作外集中训练）
2）SDP（自我启发）
3）OJT（工作现场之训练）
3、四种以用代教手段
1）经验萃取
2）职务代理
3）扩大工作内容
4）梯队建设

第四讲：用使众人行
一、员工施用概述
1、员工类型：人皆可用
1）有能力，有意愿并自信
2）有能力，没意愿
3）没能力，有意愿或自信
4）没能力，没意愿并不安
2、保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用
1）低指导低支持
2）低指导高支持
3）高指导高支持
4）高指导低支持
二、类型一员工施用：低指导低支持（授权）
故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡
案例研讨：新挑战授权下属去完成
1、授权六步骤
1）表达信任
2）说明目标
3）给予权限
4）征询构想
5）提供协助
6）监督查核
2、授权一定要做到的三大要点
1）征询意见，准予尝试
2）过程监控，及时纠偏
3）事后总结，承担责任
三、类型二员工施用：低指导高支持（激励）
1、榜样激励
1）行胜于言，言行一致
2）以身作则，榜样激励
游戏：请严格按老师说的做
2、目标激励
1）引导式发布目标
游戏：猜扑克
2）激发意愿，上下同欲BAF（那又怎样？）
视频案例：帕尔哈提选导师
3、欣赏激励
1）人性最深层的需求就是渴望别人赞赏
2）主管就应该是下属天然的啦啦队
3）欣赏话术：BIA（关注过程和努力）
三、类型三员工施用：高指导低支持（培训）（详见第二讲）
四、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理）
1、绩效评估方法概述
1）最重要的绩效管理工具之一：BSC
2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司
3）绩效管理中非HR经理角色分工
4）绩效管理模型和四个步骤
a绩效目标和计划
b绩效实施与管理
c绩效考核
d绩效反馈面谈
2、绩效目标设置
互动游戏：猜猜面积有多大？
1）锚定效应>取法乎上>慈不掌兵>定目标狠一点
案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东
案例：纺织女工的定额
2）Smart原则
案例：部门目标如何下达给下属？
3）共同参与制定、沟通确认
3、绩效实施过程督导
游戏：抓“三儿”
案例：儿玉泰介的秘诀
1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标
2）于人：嗑瓜子效应>及时反馈、“火炉”原则
4、绩效考核
1）谨防近因效应>功夫在平时
2）谨防晕轮效应>全面周到
5、绩效面谈反馈
1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意） <业绩优秀但另有想法的员工面谈（错误）.wmv>
a营造宽松的氛围
b赞扬和鼓励
c询问和倾听
d坦诚相见、共谋未来
2）面谈员工存在问题尚不自觉
a直面问题、及时指出
b引导员工“自我评估”
c讨论“绩效”和“行为”而非“个性”
d 使用积极而非消极的词汇
3）面谈员工绩效差，归因于外
a设立讨论框架，不要卷入无关话题
b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断
c达成改进协议，确定需要采取的行动
d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈
4）绩效面谈注意要点

第五讲：留和谐共赢
一、事业留人
二、成长留人
1、长周期、分阶段培训
案例：宝洁公司培训体系
2、职业生涯规划、晋升通道
三、情感留人
1、待人如己>待人所欲
2、疏通上往下沟通渠道
1）走动式管理
案例：杰克韦尔奇的“goodjob”
2）设在员工间的办公座位
3）办公室门大开
3、职场沟通之术：激励人心
问卷测试：沟通响应风格类型
1）沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型
故事：老婆背了黑锅向你抱怨，你如何回应
2）提倡：体恤探索优先先解决心情，再解决事情
3）具体方法
a先肯定后指正
b三明治原则
c变“但是”为“并且”
四、金钱留人
1、钱不是万能的
2、钱永远是有限的>好钢用在刀刃上
3、与要走爱将的谈话艺术
案例研讨：事到临头下属提出辞呈
挽留五步骤：原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福

第六讲：开好合好散
一、哪些员工需开掉
1、不合适者
2、恐怖分子
3、落伍者
二、解聘员工的六个窗口
1、应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前
2、试用期证明不符合条件
3、违纪解聘
4、协商解除
5、考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任
6、合同到期
三、“请员工走路”七要点
案例研讨：最后的谈话
1、要有完整的工作表现记录，陈述事实明确
2、要有事先预警与纠正措施
3、要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决
4、要维持下属的自尊
5、要以自动辞职之名，行解雇之实
6、要符合政府相关法令，防范可能的后遗症
7、要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

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