课程大纲：

卓越管理者的*培训

课程背景：
伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的*障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做——因为自己做，更擅长，也更有成就感；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是*的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。
《卓越管理者的*》课程，参考世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导?为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，开发完成。
课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，坚持理论和技能相结合；既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。
《卓越管理*》课程，旨在为企业初、中级管理者的管理技能提升，提供系统的培训解决方案，帮助他们实现从专业工作者到管理者的能力和角色的转换 。

适应状况：
1.管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。
2.管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。问题更大的是，由于管理者“大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间，下属既没有成就感，也没有责任心，团队没有凝聚力，员工不稳定。
3.管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
4.管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。
5.管理者缺乏系统的员工激励技术，或者把激励简单等同于物质激励，迷信重赏之下必有勇夫；或者把激励等同于营造宽松氛围，不善于系统化设计激励体系，并因人、因时、因事而已。
6.管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行管理。
7.管理者不善于通过沟通360整合资源，无论横向关系，还是纵向关系，都习惯于通过权力驱动实现结果，而不是通过沟通提升自己的影响力。

课程对象
1.带团队的企业初、中级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。
2.课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。
对于个人：
.明确管理者的角色定位 
.了解从专业工作者到管理者容易出现的问题，掌握系统的管理方法 
.提升管理者的工作绩效 
.提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力
对于团队：
.达成高员工满意率、高目标达成率 
.塑造绩效导向、注重执行的工作氛围
.降低优秀员工流失率，提升团队绩效
对于组织：
.形成并建立沟通绩效的通用语言
.提升组织整体执行能力
培育高素质的管理人才

课程特色
.课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部门既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。
.训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。
.课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“MTP管理技能训练课后作业训练”，推动学员学以致用。

课程大纲
第一讲： 管理与管理者的角色认知
一、管理者的成长模型与“跃迁陷阱”
1.管理者的成长路径：从专业贡献者到组织领导者
2.*定律与跃迁障碍：成长的风险与管理者自我激励
3.帕金斯效应与组织效率优化

二、经理人的动机与自我角色认知
1.冰山素质模型与动机理论
2.如何透过表象发现隐藏在冰山之下的深层次动机？
3.管理者角色认知错位的表现、影响及改善策略

三、管理与管理者的核心任务
1.如何理解“管理是通过他人并同他人一道实现组织的绩效目标”？
2.管理者的核心任务
案例分析：任务相同，为什么结果不同?哪些问题是因为管理不到位造成的。
3.阶段性收益：
1）学习管理的基本理念；
2）了解管理者发展过程中的障碍，提高学习和完善自我的紧迫性；
3）明确管理者的核心任务，找到履行管理者职责的“抓手”
4）明确管理者的三重定位，发挥好团队管理者的作用
课程工具：
a冰山素质模型与动机识别
b纠正的金字塔及其运用

第二讲：目标分解与计划制定
一、设定目标
1.什么是战略地图
2.如何利用分解矩阵
3.利用平衡计分卡，将战略转化为可衡量的战略目标

二、分解目标
1.目标分解的维度
2.目标分解的方法
3.沟通目标，形成共识

三、定义目标
1.关键绩效领域与关键绩效指标
2.定义目标的具体方法
3.定义目标必须关注的基本问题

四、制定计划的GROW模型
1.Goals:精准目标
2.Reality:理清现状
3.Options：方案选择
4.W （What? When? Who? ）制定行动计划
5.阶段性收益：
1）建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的理解
2）帮助管理者掌握目标设定、目标分解、计划制定的基本方法
3）掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。

课程工具：
a目标设定工具：战略地图、平衡计分卡与战略矩阵分解
b目标定义工具：SMART原则
c计划制定教练工具：GROW模型
d力场分析法
e关键价值链技术
f计划制定五要素

第三讲：任务委派与员工辅导
一、任务分配与员工准备度的判断
1.选定需要委派的工作（任务）
2.分析任务承担者的成熟度（准备度）
1）低绩效是如何产生的？
2）绩效下滑的表现及原因
3）如何不断提升员工的成熟度？
案例分析

二、管理行为优化与员工绩效改进
1.管理四种分类及其适用范围
2.有效率的管理与有效能的管理
3.确定个性化的管理行为，推动绩效实现

三、绩效反馈与员工开发
1.客观判断-有理有据及时反馈
2.工作反馈- BEST反馈四步法
3.绩效面谈-改善行为发展自我
4.阶段性收益：
1）掌握员工绩效准备度判断工具，提高工作委派的针对性
2）掌握四种管理行为分类办法及行为要点
3）掌握绩效面谈的基本流程
4）了解员工开发的路径
课程工具：
a诊断员工的工具：绩效准备度
b有效的领导模型：情境领导
d工作反馈方法：BEST反馈法

第四讲：高效沟通与资源整合
一、权力驱动与影响力驱动
1.组织内资源整合的两种方式
2.横向管理与纵向管理
案例分析：如何在权力边界之外换取合作？

二、如何提高说服能力
1.说服的障碍
2.经典的说服模型：金字塔原理
实战演练：如何通过逻辑化设计，提高说服的有效性

三、悬挂假设，理解为先
1.聆听的障碍
2.3F聆听模型：界定语言背后的真相
3.发问的流程
4.阶段性收益
1）了解组织资源整合的两种方式和权力驱动的局限
2）掌握通过沟通与说服获取合作的基本技巧
课程工具：
a3F聆听模型
b说服的经典模型：金字塔原理及其运用
c发问的五大技巧

第五讲：问题分析与解决
一、情境分析：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题
1.你关注的关键问题是什么？
2.关注焦点可以区分、细化吗？
3.在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？
4.您怎样选择适当的思维技巧并确定*的解决办法？

二、原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会
1.您所关注的问题与观察到的事实是什么？
2.比较的事实是什么？
3.如何确定*的比较方法？
4.如何辨识及检测可能的原因？
5.选择最可能原因
案例分析

三、决策制定：为您提供直接解决问题的方案
1.您想决定什么？您决策的标准是什么？
2.阐明决策目的
3.确定决策的标准，风险的评估、权衡
4.与标准相比较，您的替代方案是什么？
5.每一个替代方案中的风险与机会是什么？ 

四、计划分析：为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施
1.希望的最终结果是什么？
2.确定必要的任务、职责及时限。
3.辨别可能出现的潜在问题与机会。
4.发生问题的原因是什么？
5.怎样预防问题与增加可能的机会？
6.应急方案是什么？
7.您充分利用机会的打算是什么？
8.改进计划
9.阶段性收益
1）学会面对不同问题和情境运用系统思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题。
2）针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作
3）当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作
4）在基于事实（不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息
5）通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施

课程工具：
a情景分析工作表
b原因分析工作表
c决策制定工作表
d计划分析工作表

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