课程大纲：

向自我管理到组织管理培训

课程背景
课程主要从技术型管理者的自我管理、管人和管事三个维度，系统分析和阐述中基层管理者在个体与组织的关系层面，如何实现管理转型，帮助学员分析技术人员与管理人员的特质区别以及作为从技术人才走向管理的角色转型与心态调整，从本质属性上认识组织和组织管理，明确管理的真正目的是提升组织效率，课程从工作的实际出发，结合相关案例的分析与讨论，达成管理者的触动与共鸣，全面梳理组织管理的要点与实践管理技能。

课程大纲
第一节 思维与角色转变
管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。
1.从管理者的职责谈起…
2.打破思维定式和经验程式化
3.管理者的*思维修炼
4.管理的本质再认识：秩序和效率
5.约束出效率：交通拥堵的管理学思考
1.领导管人与流程管事：好人办坏事，小事变大事；
6.案例：“开会表决” “打小报告”
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
1.管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；
2.优秀经理人的职业化修炼
3.忙碌型管理者的角色问题：强将手下有弱兵
4.技术型管理者的五种思维习惯
5.技术人员与管理人员不同特质
6.技术型管理者的优势分析

第二节 组织与组织结构
管理者在认知上的偏差导致了管理行为的偏差，出现了大量无效的工作，对于组织的理解为关键，尤其从结构层面剖析组织的功效，梳理职责与岗位的关系。
1.管理的难题：人们更关注权力而非责任，关注自己而非组织；
2.正式组织的属性：目标、责任与权力；
3.组织是为目标而存在，**分工提高效率，根据责任分配权力；
4.管理从经验到现代的分水岭：权力赋予职位而非个人；
5.组织虚设问题：负责的人不做事，做事的人不负责；
6.组织结构的活力：分工带来的协作，职位的含义是责任；
7.重新建立组织与个人之间的心理契约；
8.管理复盘：萃取组织经验，实现组织学习；
9.组织结构就是让权力和责任匹配：沟通线，控制线，责任线，权力线；
10.组织结构古典设计原则：指挥统一，控制幅度，分工，部门化；
11.企业不同发展阶段所对应的不同组织结构特点：
a) 创业阶段：直线型组织结构的特点；
b) 成长阶段：职能型组织结构的特点；
c) 发展阶段：事业部制组织结构特点；
12.其他常用组织结构的优劣势分析：扁平化结构，矩阵式结构，网络结构；
13.【引例】工作节奏把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
14.案例讨论：“自认有功”“跨部门沟通顽疾”“越级指挥的烦恼”

第三节 控制与组织效率
组织的高效率，在于**秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。
1.管理的本质就是提高效率，科学管理原理；
2.约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始；
3.控制：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；
4.约束方法：结果有标准，过程有规范，管人有制度；
5.控制的误区：“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
6.工作委派的常见误区：员工的“软钉子”
7.高效执行的3S管控：事前，事中，事后；
8.管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；
9.管理行为中的有限理性：个人目标并非组织目标；
10.成年人的改变不是靠说服教育，而是靠行为的连续发生；
11.视频案例分析：队列训练的启示：习惯行为塑造
12.组织效率法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；
13.案例讨论：“先来后到”，“新实习生失误的处罚”

第四节 激励与组织行为
组织高效必须激活个体，激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。
1.管理者如何对待内部抱怨：对内对上，不能对下对外；
2.【引例】西游记的团队角色：认清形势与找准位置；
3.管理新范式：创造共享价值，个体与组织共生关系；
4.人为什么工作：涨工资并不会带来满足感；
5.不能只是满足需求，而要引导需求，满足感不一定带来高绩效；
6.激励不发挥作用的情况：保健因素与激励因素；
7.公平是相对的，不公平是*的，人会成为他所期望的样子；
8.激励状态：stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明
9.组织行为激励的基本策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；
10.团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
11.变速领导：自我管理的执行力，直接领导力与间接领导力；
12.情境案例讨论：“团队士气低落”，“团队巩固与重塑”；
课程总结：做管理，学习西方标准，提高效率。
带队伍，深谙中国文化，讲究认同。

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