纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行。让业务实战成为人才培养的练兵场，只有贴近客户置身市场，才能提升跨部门协调和处理问题的能力。领导交办新任务时，要清楚交代细节，员工照做，并从中领会工作要领。领导与具有一定独立工作能力的员工换位，培养员工独当一面
员工职责之职责边界产生的原因及对策 企业在发展的过程中，随着规模不断扩大，组织也在不断的裂变，其结构也在从金字塔型向扁平化的趋势发展，岗位也会不断的从多样化走向专业化，工作的精益化要求也会逐步提高，其分工合作的要求也会越来越高
多年管理咨询的实践经验已经积累了很多岗位描述的心得和体会。目前市面上也有很多有关岗位分析和工作分析的书籍，但这些书籍相对比较系统化，且有着较多的理论支撑，里面的工具和方法还比较深奥，需要一定的时间和专业技能才能领悟，而企业的现实情况则是需要
大多数企业在设计员工指标时，特别追求指标的可量化性，并首先想到的是经营类的、客户类的、内部流程类的一些指标。这种方式设置的指标，忽视了指标的多样性，也忽视了为了达成这些结果所需要的技能和知识这些重要的因素，这也是很多企业的很多结果性指标未能
最近读到一篇有关描述华润的文章，提及了该集团公司在人才培养方面的投入与重视，使得华润的人才梯队建设和人才培养等方面获得了极大的提升。文中提到华润集团从2009年开始，推出“六零班”针对集团高层领导以及后备
在前年做许昌某公司的项目时，当时公司的总经理就他们公司的人才培养打了一个很有趣的比喻。大致的意思是“一群人被扔到游泳池里，游到对岸的人，留下来了，也就活下来了，他们成了骨干；再将这群游到对岸的骨干人员扔到江河里，没有被鳄鱼咬死的
一、序论 深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。 高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。 企业为员工所支付的福利
每年年初是企业年度述职的时间。在上一篇的《企业高层年中述职经验分享》文章中，详细提及了述职的组织、程序、方法、时间等，也提及了内容部分，但不够详细。最近全方位组织并主持了许昌某公司的高层年度述职工作，关于述职需要述职哪些内容，就这次的经验和
做为一个在咨询领域超过十一年的咨询顾问而言，每接手一个新的咨询客户，就会面临着很多的问题需要处理。大多数的问题简单也容易处理。但还有一些大问题比较难，而它们往往又是通过表面的方式呈现出来，例如，人均效率太低，员工执行力弱，产品质量问题、交付
根据企业的生命周期理论，企业发展大多会经历创业阶段、扩张阶段、规范化阶段、巩固阶段、衰落和复兴阶段。很多企业在度过了创业期和扩张期后大多会面临一个问题，即公司的部分创业期的成员的表现开始出现问题，或缺乏激情、或固步自封、或违
在咨询工作中，访谈是一个非常重要的开头，它为项目的后继工作打开了一扇窗口。访谈工作从接触客户就已经开始，但较为正式的访谈，一般是在项目启动后即刻开始进行的，其间还会穿插很多正式与非正式的交流。对于从事管理咨询业的工作人员来说，访谈是一项必须
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