一.什么是8D

1.什么是8D

1.1、8D的原名叫做8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。

1.2、此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。

1.3、面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。

1.4、8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。在这里仅分享下8D在处理投诉、质量问题上的应用。

2.8D的作用

通过建立小组训练内部合作的技巧。

提供问题有效解决的方法。

防止相同或类似问题的再发生。

提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。

3.何时采用8D

重复发生，一直没有解决的问题

比较重大的制程品质问题

客户要求回复的品质投诉、服务投诉

二、8D步骤

D0.问题初步了解

问题初步了解（立项和准备工作）

鉴定是否有进行8D的必要；

立项和确定主题；

收集资料。

此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。

D1建立8D小组

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。因为我们要做的是：

·建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组

·确定时间，职责和所需学科的技术

·确定小组负责人

选择小组成员的准则：

D2问题描述

通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：

·“什么问题”是缺陷

·“什么出了问题”是对象

问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。

收到客户不良样件操作流程：

·确认不良样件生产日期。

·确认外观基本情况，拍照留下证据。

·按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。

·根据生产日期查找当时*情况，确认当时是否有同样或类似不良。

·根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。

·不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。

D3遏制措施ICA

确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

•处理问题的症状

•在执行前验证有效性

•在执行过程中监控

•形成文件

ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。

D4根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。

A、需要考虑的问题：

列可能原因时要周全。

原因和结果要有论证，说得通。

原因一定是根本原因，而非表面原因。

B、常用方法：

1、对操作员现场询问

2.现场观察

3.模拟试验

4.DOE试验

5.异常记录

5Why分析：

当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。

D5选择和验证纠正措施PCA

通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。

曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

需要考虑的问题：

一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。

必要时对已经明确的措施进行验证。

措施尽量具体化

D6预防再发对策

计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。

需要考虑的问题：

1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。

2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。

3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。

D7效果确认及标准化

验证预防再发对策并监控长期的效果。

水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。

效果确认：

实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。

提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

标准化：

标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。

目的：

技术储备、

提高效率、

防止再发、

教育训练。

D8关闭，签名和小组确认

发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。

恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。

8D推行三大基本阶段

一．初推8D

1.修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。

使用8D的标准就是该符合启动8D的六方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。

2.制定8D报告管理程序指导具体执行。

员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序务必明确要求并制定具体模板，规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级，目的是为了明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。

3.不断培训，多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。

强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。

二．8D和问题关闭表并行

虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。

三．全面推行8D

到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。8D这种最基本最常见的管理工具也会渐渐成为自家企业的习惯。

在企业中推行8D需要花费大量时间与精力，绝非一朝一夕，关键是要对自家企业真正了解，分析究竟哪种方法才是最适合自己的，*不能盲目跟风。改变企业习惯与公司质量文化是不能一蹴而就的，这期间一定会遇到各类困难，但我们必须要坚持下去，这样才会有质的变化。

三、8D改善案例

D0.了解问题

2000年11月4日客户“浙江XX机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。

D1.成立小组

按问题涉及范围确定小组成员：

责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课

责属人员：贾、庄、赵、许

D2.问题描述

何时：2000年11月4日；

何人：浙江XX机械厂品保部；

何地：浙江XX机械厂包装车间；

何事：包装ALT-5检测器；

如何：使用的20μMHT机用膜一拉就断；

为何：机用膜卷端口破损；

多少：20卷中目前发现6卷有问题。

D3.临时措施

销售课立即派员到浙江XX机械厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许完成日期00/11/05)

对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江XX机械厂。(许完成日期00/11/05)

对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许完成日期00/11/05)

经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。

D4.原因分析

识别可能原因（因果图）

选择最有可能的原因（矩阵图）

确定是否是根本原因

识别可能方案

4.1因果分析

4.2确定选择最有可能的原因

4.3确定根本原因并识别可能的方案

通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。

识别可能的解决方案。

修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。

改变包装方法,每卷产品用托盘运装。

包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。

……

D5.长期对策

5.1决定采用长期对策

1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改

为2层，减少重力。

2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。

3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。

5.2验证长期对策(小批量验证)

小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三项措施各100卷进行小批量验证。

D6.预防再发对策

通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行*整改:

1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。

2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。

D7:效果确认及标准化

经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为0.01%，所以是有效的*措施。

为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯:

1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.

2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.

D8.恭贺小组

成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元。

领导承认工作成绩；鼓励与表扬。

四、8D报告模板