流程与体系一体化建设

讲师：洪武敬已加入：1868天关注：2326

<div class="RichContent-inner" style="margin-top: 9px; margin-bottom: -4px; overflow: hidden; color: rgb(26, 26, 26); font-family: -apple-system, BlinkMacSystemFont, "Helvetica Neue", "PingFang SC", "Microsoft YaHei", "Source Han Sans SC", "Noto Sans CJK SC", "WenQuanYi Micro Hei", sans-serif; font-size: 15px;">
一、背景 
以个人09年执行MR的制造系统流程项目为例进行说明。当时的制造系统中有160多份文件，分别对各个业务板块做相应的规定，例如仓库管理、钣金、板正等方面都有对应的管理文件，因此这个文件体系就比较复杂，但是各个文件之间又没有很好地链接起来。

因此，我们当时做的工作就是，基于流程的一体化建设的整体思路，完成对制造系统文件的整理和梳理，最终将文件压缩到90多份文件。当然并不是说文件数量的多少是衡量体系是否健康或成熟的标准，我们在梳理的过程中，既有整合，也有新增。本次分享将从技术层面来讨论流程体系的一体化建设问题。

二、流程体系一体化建设思路

首先给大家展示的是对流程一体化体系建设的路径，是一个比较通用的解决方案。这个路径里有几个关键的工作。

一，做整个流程的规划。通过业务的视角将整个业务通过规划的方式、以及系统化的方式，形成分级、分层以及端到端的整个流程体系。

二、在规划流程的同时，也应把公司需要涉及的相关管理体系中（如ISO 9000）有关条款识别出来，并加以相应的解读。

三、流程规划与体系解读完成之后，则需要将体系的相关要求与我们的流程进行匹配。即图中的第四步，流程与体系要求匹配建立。这样就等同于把体系要求与流程清单之间形成了相应的对照关系，如下图所示。

<figure data-size="normal" style="margin: 1.4em 0px;"><img class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" data-actualsrc="https://pic1.zhimg.com/v2-e7ac93b6cd0f0a7ad5f63ce8cbe4aea0_b.jpg" data-caption="" data-lazy-status="ok" data-original="https://pic1.zhimg.com/v2-e7ac93b6cd0f0a7ad5f63ce8cbe4aea0_r.jpg" data-rawheight="242" data-rawwidth="643" data-size="normal" src="https://pic1.zhimg.com/80/v2-e7ac93b6cd0f0a7ad5f63ce8cbe4aea0_hd.jpg" style="display: block; max-width: 100%; margin: 0px auto; cursor: zoom-in; background-color: transparent; animation: fxRichTextFadeIn 0.5s ease-in 0s 1 normal none running;" width="643" /></figure>

在图中我们可以看到，前面的部分是流程规划的结果，后面的部分则涉及到比如说ISO9000或者卓越绩效准则，或者是内控体系等等，二者之间形成了一个匹配关系。

如果有一些体系对应的条款在流程清单中找不到相应的流程去匹配，这就意味着我们流程规划是不够完整的，需要在流程规划端增加相应的过程，覆盖体系要求。还有一种情况是流程规划已识别，但没有对应的条款。这也是正常的，说明流程所覆盖的业务范围要比体系要求要广。

完成匹配后，我们就清楚每个流程应实现或满足哪一些体系的哪些条款，因此在流程的设计或优化的过程中，就要综合考虑这些体系条款应该如何实现。

如下图例所示，流程中每个活动除了满足业务实现的要求之外，也会有一些相关的活动是来满足相应体系的要求的。

<figure data-size="normal" style="margin: 1.4em 0px;"><img class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" data-actualsrc="https://pic3.zhimg.com/v2-e7bb561c9de43df14a577e266fd09e82_b.jpg" data-caption="" data-lazy-status="ok" data-original="https://pic3.zhimg.com/v2-e7bb561c9de43df14a577e266fd09e82_r.jpg" data-rawheight="105" data-rawwidth="641" data-size="normal" src="https://pic3.zhimg.com/80/v2-e7bb561c9de43df14a577e266fd09e82_hd.jpg" style="display: block; max-width: 100%; margin: 0px auto; cursor: zoom-in; background-color: transparent; animation: fxRichTextFadeIn 0.5s ease-in 0s 1 normal none running;" width="641" /></figure>

通过以上这些活动，我们就可以大致清楚流程与体系之间的联系了。

流程是一个综合考虑的结果。在一个流程当中，或者是在一个流程体系当中，既要考虑效率的因素，也要考虑风险管控的因素，还要考虑这条流程所带来的产品或服务质量何以满足要求，等等这些因素。流程就是需要在这些众多因素之间取得平衡。

举个例子，如物料入库流程。物料入库流程通常在ISO9000里面会有涉及到对来料质量管控的要求；内控体系也会对货物验收的准确性以及是否有超过PO的数量的内控要求。这就需要我们在设计流程的时候，把两个方面的内容都融合进去。

但事实上，有些企业的文件并不是这样设计的。他可能会有物料检验程序，有账务控制，或者采购循环内控体系，包括入库流程等等两三个方面的文件对入库做相关的规定。这就意味着实际业务的操作端，即仓库，要看两三份文件。但是这些文件缺乏总体的运营思路，需要由执行人员自己来统筹考虑到底需要优先满足哪份文件的要求。

这种情况下，就无法实现企业的管理目的了。平衡或综合这些管理要素应该是管理层需要考虑的，不能让执行层来做流程的设计。

三、研发流程一体化案例

这些就是流程体系一体化建设的思路。下面用研发流程给大家讲一个例子。

研发体系里面基本上都会有IPD的管理模式，我们将从IPD的整个流程框架体系里来看他是否能够满足体系要求。主要涉及到的是质量体系，和少数的内控体系。下图是HW的IPD总览图。

<figure data-size="normal" style="margin: 1.4em 0px;"><img class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" data-actualsrc="https://pic1.zhimg.com/v2-c11a01f552123a77de9711617a628da8_b.jpg" data-caption="" data-lazy-status="ok" data-original="https://pic1.zhimg.com/v2-c11a01f552123a77de9711617a628da8_r.jpg" data-rawheight="800" data-rawwidth="1080" data-size="normal" src="https://pic1.zhimg.com/80/v2-c11a01f552123a77de9711617a628da8_hd.jpg" style="display: block; max-width: 100%; margin: 0px auto; cursor: zoom-in; background-color: transparent; animation: fxRichTextFadeIn 0.5s ease-in 0s 1 normal none running;" width="1080" /></figure>

这个图只是IPD中产品开发的程序。在这个产品开发总流程框架里面，将产品开发分成了六个阶段，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、可发布阶段、生命周期管理阶段。每个阶段的结束都会有对应的评审，而且在这个过程当中，也会由相应的技术评审的内容。

此外，产品开发程序也非常强调各个业务板块在不同的阶段的同步，形成相应的协同。包括像研发本身的系统、软件、硬件、工业设计测试等，采购、制造、市场、客服等相应模块在不同的阶段里所需要完成的工作也都在整体框架中会有说明。

下面，我们再看一下ISO9000的*版本对于研发管理的相关管理条款。以下部分是ISO 9000 （2015版）的8.5章节，产品和服务的开发。我们可以看出，在他的这些要求里，IPD的产品开发程序基本都能覆盖到。

<figure data-size="normal" style="margin: 1.4em 0px;"><img class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" data-actualsrc="https://pic2.zhimg.com/v2-fa23f2d2f0855cec0447fe3d86945ca1_b.jpg" data-caption="" data-lazy-status="ok" data-original="https://pic2.zhimg.com/v2-fa23f2d2f0855cec0447fe3d86945ca1_r.jpg" data-rawheight="501" data-rawwidth="554" data-size="normal" src="https://pic2.zhimg.com/80/v2-fa23f2d2f0855cec0447fe3d86945ca1_hd.jpg" style="display: block; max-width: 100%; margin: 0px auto; cursor: zoom-in; background-color: transparent; animation: fxRichTextFadeIn 0.5s ease-in 0s 1 normal none running;" width="554" /></figure>

比如，第一条要求，组织应采用过程方法策划和实施产品和服务开发过程。这个条款的要求，就是采用过程的/流程的方法将整体展现出来。

然后详细性要求，例如开发活动的特性、周期、复杂性，即需要我们考虑的要素。我们在做流程框架的时候，同时也会对研发项目进行合理的分类，例如重大项目、一般项目。对于不同的项目，会根据他产品的复杂度或者项目的复杂度，以及特点，即是新产品还是衍生产品还是变形产品等，来确定具有差异化的流程。

中间再穿插一个案例吧。有一个电池厂家，曾反馈过这样一个问题。他们企业在给奔驰宝马做产品设计的时候，质量控制非常到位，且没有质量问题。但是给国内的汽车厂商供货时，质量体系却怎么都无法执行到位，质量问题频发。这是否是研发队伍对流程重视度不够、执行力不足这些方面的问题？

我们了解到，奔驰宝马给到开发团队的周期大概一年，但是国内汽车厂商给到的开发周期只有三到四个月，面对不同的情景，他们却采用了同一个流程，没有做适当的分类。他们就是没有根据客户需求的差异，来针对不同的产品或服务的开发做差异化的设计。

再看下一个条款，顾客和法律法规对特定过程阶段或控制的要求。在很多研发体系流程里，在策划阶段，都会有一个过程叫做法律法规解读。法律法规解读形成的要求，要作为产品需求的一部分，形成到产品开发需求包当中。

在实际工作中，存在一种情况就是，我们按照常规的流程思路，或者说一些成熟的管理模式去构建起来的流程框架，无法覆盖体系的要求。比如说，做民品的企业转去做与汽车行业有关的产品，就需要将他的体系转化为TL99，但是在他原有的流程体系框架里，就不能覆盖了。这个时候我们就需要把这些过程添加进去。

前面这些，是单纯从质量体系的角度谈与流程体系的关系。除了质量，还有一些内控、环境、卓越绩效准则、或者是现在正在推行的两化融合管理体系等等这些内容。他们之间的融合思路大致是一体的，不同的体系不同的要求会使得我们的IPD流程体系更加丰富和复杂。

下图是与研发有关的风控内容。即常规的风险管理的风险库，包括新产品所具备的功能不符合产品设计目标，或者新产品不具备试商用的基本条件等。除此之外还会有很多的风险，比如立项开发的产品没有达到期望业绩，产品开发没有达成商业目的等等，都是很大的风险。

<figure data-size="normal" style="margin: 1.4em 0px;"><img class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" data-actualsrc="https://pic3.zhimg.com/v2-8d7f805d79e6c325bf94b05a0efe4126_b.jpg" data-caption="" data-lazy-status="ok" data-original="https://pic3.zhimg.com/v2-8d7f805d79e6c325bf94b05a0efe4126_r.jpg" data-rawheight="355" data-rawwidth="554" data-size="normal" src="https://pic3.zhimg.com/80/v2-8d7f805d79e6c325bf94b05a0efe4126_hd.jpg" style="display: block; max-width: 100%; margin: 0px auto; cursor: zoom-in; background-color: transparent; animation: fxRichTextFadeIn 0.5s ease-in 0s 1 normal none running;" width="554" /></figure>

对风险的管理同样也会落到具体的流程当中。比如说立项的问题，一般企业都会有产品立项流程，如何让立项流程变得更有效，背后是有很多相关活动的。例如技术可行性分析，商业可行性分析，市场调研、财务评估等相关活动来确保立项评估的有效性。

如图所示，当新产品所具备的功能不符合当初产品设计目标，就涉及到需求管控的问题。我们在流程设计里同样也会有产品需求跟踪、产品需求变更、产品需求确认等相关的流程。对需求进行回溯，避免出现偏差。

回顾一下整体框架图。我们要做的体系一体化的工作，需要基于公司的业务，或者说业务流程来作为基础，将所有的体系融合进去。在不同的流程层级，将体系的要求加以落实和实现。

当然，体系之间的冲突是难免的，如质量体系和内控体系的要求之间也会有冲突，这就需要去做相应的怕平衡和综合考虑了。

四、文件体系一体化建设

在业务整体实现框架思路里，第五步就是涉及到了文件结构的规划，以及在流程设计完成之后，如何通过相应的文件编写整合来完成体系的落地。

既然是一体化的工作，文件也是需要一体化的。这就需要我们对文件的结构进行划分，如一级文件、二级文件或三级文件。这里的文件层级是类似于ISO9000里手册、程序文件、作业指南、表达模板这种层级。文件层级的划分如何既满足流程文件的要求，又满足体系文件的要求呢？

文件划分没有统一的标准，不同的企业有不同的划分方式。从底层来讲，就是相对于体系文件里的作业指南。作业指南其实是和流程当中的流程文件是相匹配的，以及底层的文件表单模板都是相通的。

但是在质量体系的程序文件中，很少有对应的文件层级来与之匹配。我们也有过实践是将流程组或者主流程的说明文件与程序文件做匹配。

此外，在体系文件中，还有手册。但是对于大多数企业来讲是不会涉及到的，类似于流程的总体原则性的要求，或者是华为的基本法这些相关的总体管理框架，是比较少的。一般我会让公司的一些管理规定与手册文件放在同一等级。

那么在一体化的文件下，如何实现不同体系的要求呢？这就需要我们有一个总体的流程文件清单，然后针对不同的流程，去跟体系的建立关联关系。就是从体系的角度，关联出一本与体系有关的所有流程文件。
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洪武敬

流程管理讲师

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