做管理变革很难，每一次的管理变革、新管理要求的推行都会触及到一些人的切身利益，一旦利益受到影响，就会受到相关者的抵触，如果你的管理变革再有一些瑕疵，你的管理变革就一定会成为各相关利益受损者的强烈攻击对象。
管理变革半路夭折的比比皆时，因为管理推动失败而引咎辞职、或被迫离职的也不鲜见，出师未捷身先死、常使英雄泪满襟！
哪么我们如何减少相关者对管理变革的敌对情绪、增加对管理变革的支持热情呢？这里给大家两点建议：
?管理设计要群策群力
什么是群策群力：群策群力就是利用团队的力量、通过参与者的积极参与和贡献，现场探讨悬而未决、或者需要达成一致的问题，并得到可用的方案成果。
做为一个管理者，必须学会利用团队的力量，借用大家的智慧来共同进行管理设计，群策群力对于解决一些答案悬而未决的、共识必不可少的管理问题，是一种非常好的主法。
群策群力它不单是为了找到一个问题的解决方法、制定出一个流程方案，它*的价值也不是在于“三个臭皮匠、顶上个诸葛亮”，而是通过群策群力来激活员工、激活团队！它的管理逻辑在于：
?相信每个人都有自己的智慧与贡献价值！相信集体比个人能做出更好的决策！
?相信每个人都想把事情做好！相信员工的参与，会让他们感觉受到重视，他们会更愿意贡献自己的智慧、融入到团队中来！
?相信人们对参与制定的计划更有承担的愿望！相信参与者会对所做出的决策承担责任！
?管理变革和能力培养要一体化
当你的团队进行管理变革时，一定要同步进行员工的意识引导与管理培养。我们的管理者总是习惯于当制度出台后，通过文件的下发来表达要求的宣贯到位，反正我通知你了，你不看是你的事、你不执行也是你的责任！
管理的变化，一定会引发员工原有意识、原有习惯的转变，大家都是成年人，一个意识、习惯的转变是很难的，特别是伴随着技能需求的变化时，如果员工技能不能满足于你新的要求、不能真正理解你要这样做的目的，你的管理落地就会很难。
管理变革与能力培养一定是同步的，在管理变革时，要对管理的设计者进行培训，让他们真正的了解管理变革的需要与管理变革的技术方法，让管理的设计更加科学；在管理设计中，要不断的研讨与积累经验，让自己真正的掌握到这门管理技术的精髓、发现这种管理的问题点、风险点，并给予规避。
我们说：管理是一门实践科学，培训学习，可能也就让你掌握到60分，而真正的掌握与有效应用，一定要靠落地的实践，没有实践，你永远不要说你懂了。我经常说：一门管理技术你至少需要经过三个项目的实战，你才可以说你真正的掌握了，而且这三个项目都应该是完整的，他包括：需求的分析与管理技术的设计导入、方案的执行以及方案执行中的问题解决，使其再次恢复到正常的运行状态。这才能叫一个完整的过程。如果你只是使用过、执行过、没有设计过，这不能叫懂，如果你设计过，但没有落地过，也不能称之为精通！因为你不知道你的方案是否真的有效、是否真的能够落地！
管理设计后，还要培训学习，一个是对相关者进行培训，让他们配合执行，还有一个就是团队之间的复盘总结，通过总结实现经验的沉淀与积累，让每个人的能力得到真正的提升，让每个人的思想更加统一，更加对管理的落地充满信心与期望！
管理的敌对情结化解是在管理的设计过程中解决掉的，而不是在管理执行后，预防的作用远远大于纠正，管理者不要盲目地对自己的管理能力自信，要多学习、多征询大家的意见，当把一件自己的事变成大家的事的时候，你的目标就前进了一步！