哈·伯特曾在《上一条下一条》中说：“对于一艘盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。”

如果你觉得自己某一时刻，走入了穷途末路，可能是你进入了“小巷思维”，此时需要你对自己重新定位，站在更高的思维层次上，看清自己的位置和方向，方能柳暗花明。

个人如此，企业亦是如此。

特劳特在《定位》一书中说：“定位需要逆向思维。定位需要从潜在顾客开始，而不是从自己开始。在我们这个过度传播的社会，改变心智是项异常艰难的工作。相比之下，运用已有认知就简单多了。在确定潜在顾客心智的状态时，要撇开企业自尊，这很重要。要从市场中得到‘我们的定位是什么？’的答案，而不是从营销经理那里。”

企业的竞争，是产品之争，是认知之争，本质上更是定位之争。

近日，正和岛主编孙允广邀请到了徐记海鲜董事长徐国华先生和特劳特全球总裁邓德隆先生，一起聊聊徐记海鲜是怎样炼成的，以及它的全球定位战略。

徐国华，徐记海鲜酒楼创始人。

他曾从木匠出身，借款400元起家，后来做海鲜餐饮酒楼。

在正餐行业里打拼22年，如今在上海、深圳、武汉、西安、长沙等地拥有近60家店面，门店总营业面积超10万平米。2021年预计营收16亿，被中国饭店协会授予“海鲜领军品牌企业”。中国企业平均寿命3.8年，22年*算得上是“长寿企业”。餐饮本身又是一个流程复杂、难度非常大的领域，徐记在这其中一定是有其独特优势。

去年疫情，徐国华还逆势投资1个多亿，开店8家。所到之处，无不顾客盈门。每到一地，都能迅速冲上美食热门榜前列。

徐国华，到底有什么秘密？

一、风雨兼程，创业22年终成海鲜一哥

徐国华（徐记海鲜董事长）：我们是在1999年开出了第一家徐记海鲜。

我创业时的想法就是：一定是要靠产品、菜做得好吃来赢得顾客。所以我们在食材的选择上面要求非常严格。我们分两个维度来理解:

第一个维度，首先是这个食材一定要新鲜，该嫩的要嫩。徐记海鲜对食材的新鲜度标准其实是高于行业标准的。

我们对食材的标准是什么样的？就是：天买天，天卖天；餐做餐，餐卖餐。当天买回来的原料，当天要把它卖完；当餐加工好的这些半成品食材，当餐要把它卖掉。

公司的负责人会经常去检查冰箱，一旦看到冰箱里有海鲜，哪怕是龙虾、象拔蚌这么贵重的东西，只要不是*鲜的，我们都把它倒掉。

第二个维度，是食材的品种要好。比如徐记海鲜当年用到的一种海鲜：带子，青岛的带子进价只有3块钱（一只），但是广东的沙带，进价就要8块钱（一只）。徐记海鲜在食材的选择上面，一定会选广东的沙带，因为品质好。

用品质最好的食材，通过适当的火候，加工到位，并少放调味料，菜品烹制最后展现出的是食材本身的味道，这就是徐记海鲜做菜的理念。

怎么样让菜好吃、耐吃，这是我们的追求。菜品如果不耐吃，顾客会一吃就腻。

目前，我们已经开到的城市有上海、深圳、武汉、西安、长沙，已经有50多家门店

用品质最好的食材，通过适当的火候，加工到位，并少放调味料，菜品烹制最后展现出的是食材本身的味道，这就是徐记海鲜做菜的理念。

怎么样让菜好吃、耐吃，这是我们的追求。菜品如果不耐吃，顾客会一吃就腻。

目前，我们已经开到的城市有上海、深圳、武汉、西安、长沙，已经有50多家门店。

二、餐饮界的奔驰：高品位、规模化

1.定位：先回答“我是谁”的问题

徐国华（徐记海鲜董事长）：创业22年，我认为我还是比较有定力的。徐记海鲜在公司的战略方向上一直比较聚焦，我们一直也提倡：一伙人一辈子一件事。希望在海鲜酒楼这个事业上面，把它做深、做透、做得更好，带给消费者更多的价值。

邓德隆（特劳特全球总裁）：其实徐记海鲜走到今天的秘诀，就是死磕一件事情，把海鲜做大、做到*。

徐国华（徐记海鲜董事长）：对，这是方向性的问题，在和邓总合作之前，我们也是在这样做，但是认识邓总之后，我们就一点一点做得更好了。

2011年左右，第一次面对要给企业清晰定位的问题。当时我的确遇到了一些困惑：第一个是团队的声音，虽然我很坚定，很淡定，但是团队的声音还是很多，他们会讲几个问题：怎么样多品牌发展？或者要去到哪些城市去发展？这些声音都会有。

后来，我们尝试走出湖南，去了西安。当时在西安，徐记海鲜确实是一个陌生的品牌，刚开始生意不是太好，我们一直在困惑，这个品牌怎么样让人家知道你是谁呢？所以我们叫过“经典湘菜”，也叫过“湘派海鲜”。

邓德隆（特劳特全球总裁）：这正是企业都会遇到的一个“我是谁”的问题。

毕竟徐总是湖南人，湖南人做海鲜，其实在顾客认知中从一开始就“不合法”（不合道理）。

湖南是内陆城市，不是沿海城市。在传统的观念里，大家都会认为湖南人的基因里没有海鲜基因，做海鲜并不正宗。所以企业一直不太敢在海鲜这个方向上吃得那么准，才有徐总刚才讲的“经典湘菜”，或者叫“湘派海鲜”行不行。

当时我就明确告诉徐总，“湘派海鲜”应该更不可行。

这个问题就是定位了：我是谁？我向何处去？徐记海鲜的定位问题，本质上就是它该怎样来确定自己在这社会上的一个位置。

位置是整个企业的中心，位置清晰了，企业的所有资源才能够合理配置。企业要能鲜明地回答自己的核心方向，否则整个企业的资源，会在长期的无效经营中被耗散掉。

2.战略：餐饮界的奔驰

邓德隆（特劳特全球总裁）：2011年，我们就把徐记定位为“海鲜酒楼”，在正餐市场里面，徐记要靠海鲜的特点占据一个重要地位。这个定位战略，我们用了一个词，叫“奔驰战略”。

奔驰在发明汽车的时候，它当时有无数的选择，它可以选择做便宜的车型（好比福特），也可以做中产阶级的车型（好比别克），但它最后选择只做豪华车。奔驰也没有选择做劳斯莱斯，后者完全只服务很小一部分贵族。

奔驰选择了做一个大众人群比较向往的豪华车品牌。既让人们非常向往，但又不是遥不可及，有可能向往得到。这个度，是战略定位非常难以拿捏的一个度。

做战略，的确是一个辩证法。一方面，要足够地窄，为什么呢？因为任何人都在高度竞争之中，你如果不足够窄的话，是守不住的。另一方面，又要尽可能地大、宽，要服务更多的人才有价值。

正餐市场是比较贵的市场，定位不能定得太高。但如果做得低了，又满足不了消费者的品味，更谈不上非常正式地满足中国人隆重的一餐这一需求。

所以此时徐记海鲜就有点像汽车行业的奔驰，奔驰是豪华车，但是它无处不在，销量还特别大。

人人都想拥有一辆奔驰车，只要有钱，就会买奔驰。就是这种感觉。

3.创新：规模化和高品味的创造性统一

邓德隆（特劳特全球总裁）：2019年是特劳特跟徐记的第二次合作，而且第二次合作迄今为止已经有3年的时间了，这次我们就是和徐记一起将“奔驰战略”坚持到底。

道在伦常日用之中。在企业的日常工作中，我们一起把“奔驰战略”的方向、节奏贯注在里面，形成并沉淀为企业的独特优势。

徐国华（徐记海鲜董事长：虽然我讲我很有定力，也很淡定，但是面对我们一个6000多人的团队，固定班子也有很多人，如果战略不清晰的话，就会形成内耗，资源就没有被真正有效地利用。

战略一旦清晰了之后，整个公司从上到下步调一致，企业效率就会很高。同时因为定位清晰，你抓到了对消费者真正有价值的事情，消费者也就会真正认可你这个品牌。

邓德隆（特劳特全球总裁）：中国的正餐企业中，上规模的凤毛麟角。因为标准化太难，大部分人基本上想一想都不敢去碰。

正餐是请客吃饭的，是很隆重的，必须确保高品质、好口味，够隆重。但同时，还必须在隆重之上实现一定的规模化、标准化。

要能够开出几百家店、上千家店，但又同时还保留住每一个店的高品质。既要让顾客有固定的预期，还不能影响高品味，常规来说是矛盾的、难以调和的。

这正是徐记海鲜实现的一个重大创新。

徐总真真正正地去琢磨、去创新优化每一个流程。把能标准化的部分解出来，实现高效的标准化。同时，保留了一些艺术的、能为顾客带来美感价值的部分。也就是说，他创造了科学和艺术的一个比例，能科学的科学化，能艺术的保持艺术化，最终确保规模化的同时有很高的出品水准。

这有点像泰勒（笔记侠注：**管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》）的工作，泰勒开创了管理学的第一阶段：科学管理，他系统分析工人的劳动，分析出哪个劳动有效、哪个无效，然后把无效的去掉，把有效的重新整合，得以大幅提高劳动生产率，人类由此实现了大规模的工业化。泰勒是很了不起的。

“奔驰战略”的题中之义也在于此。奔驰并不是手工做的，但我开的奔驰跟你的奔驰品质都一样好。奔驰汽车在高品质和规模化之间实现了一种创造性的统一。

如果没有这种创造性的统一，豪华车是不可能有量的。

4.核心竞争力：一种互补的集体知识

徐国华（徐记海鲜董事长）：我们也一直在做分析、做反思，就是标准化和高品质如何有机统一的问题。我们认为这个事情是有办法的，只要你真正全心全意去做，它一定有办法的

邓德隆（特劳特全球总裁）：正是因为这样，徐记形成了自己独特的“核心竞争力”，别人不可能用徐记海鲜的模式，再去复制徐记海鲜，甚至打败徐记海鲜。

核心竞争力是一个独特的位置，是企业环环紧扣的战略协同的结果。从知识的角度来定义，即是“集体的互补知识”首先是集体的，另外是互补的。

22年来，徐记海鲜已经形成了一种“积淀”，已经把原来外在的、运营层面的集体互补变成了内在的集体互补。

这是一种积淀下来的文化上的优势，这种核心竞争力本质上是员工内心层次、情感态度、兴趣判断、审美趣味的竞争，这是企业的核心竞争力。

5.定位理论：绝非“一学就会、一用就错”

徐国华（徐记海鲜董事长）：很多人在创业过程中，往往会认为定位理论一学就会，但是一用就错。“一学就会，一用就错”，其实这句话是有错误的。

定位理论不是一学就会，真正要把定位理论学好，还需要真正实践好，这不是容易的事情。我看了很多定位理论的书，甚至有的书看了好多遍。同时在实践中还反复又去认真地学习，向老师请教。最后，由战略定位来牵引企业的运营，把所有的资源聚集起来往一个方向去做，这才有力量，这才是定位理论的真正实践。

邓德隆（特劳特全球总裁）：是的。第一点，“一学就会”本身是个误区，它不是一学就会的，它要反复地学习，反复地讨论，反复地实践。不存在一学就会，因为定位本身是一个实践的学科，它不是1+1=2的信息。

第二点，企业每一个阶段都要界定出一个核心的战略任务，把企业所有的资源都聚集在这个方向上，这才叫“用”。你不能说我打出这句定位的口号，看看有没有作用，那能叫“用”吗？

三、把握大机会：开遍全国，开遍全球

徐国华（徐记海鲜董事长）：我的家乡是湖南湘阴，湘阴在中国近代史上出了一位非常知名的人物“晚清四大中兴之臣”之一左宗棠。我对左宗棠敬佩有加。

我敬佩左宗棠的地方大概是两点，第一，他读书是读活书的，不读死书；第二，他志向远大，能够把握住大机会，一般的小机会他不会去。

邓德隆（特劳特全球总裁）：曾国藩有一个幕僚，有一天跟曾国藩报告说，有这么一个人，住在一个草堂里，挂着一幅这样的对联，上联：读破万卷，下联：神交古人。你看怎么样？

曾国藩一听，大吃一惊，说你赶紧把这个人请过来，这肯定是高人。

左宗棠那时候已经四十多岁了，还在种地，什么原因？他想干一个不朽的事业，如果不是一个不朽的事业，那不如不干。就种种菜，神交古人就好了。

我讲左宗棠的故事，主要是讲左宗棠的追求跟徐总是相通的要做的事业一定是达到“神交古人”的级别，追求一种*的大事，以此作为人生的意义所在。这一点他们两个老乡是对话的。

我经常用左宗棠来勉励徐总，因为我知道他心目中想做左宗棠。

徐国华（徐记海鲜董事长）：徐记海鲜的使命愿景是“领鲜世界，鲜活人生”。有两层意思，第一层意思：我们要走向世界，在海鲜酒楼这个品类上要做到世界第一；第二层意思：海鲜最重要的特点是“新鲜”，所以在“新鲜”这个维度上，我们要做到最好。

未来徐记的目标，是把徐记海鲜开遍全国，开遍全球。

邓德隆（特劳特全球总裁）：徐总在做一个“神交古人”级别的事情：将以海鲜为特色的正餐，作为一种中国文化的载体，开到全球去。

我们经常讲现在中国走进了世界，但实际上走进世界要有一个具体的载体。饮食是中国文化的*载体。西方文化有“两个世界”，其中一个是“宗教世界”，因此他们看轻此生，看重彼岸。

中国文化只有“一个世界”，中国人所有的情感、寄托都在此生，因此对饮食是极为看重的。

徐记海鲜把中国丰富的、源远流长的饮食文化带到国外去，改善和丰富全球人们的生活，这是一件特别有意义的事情。徐总若做成了，真要比你的老乡左宗棠还了不起。

内容来源： 2021年9月，徐记海鲜董事长徐国华先生和特劳特全球总裁邓德隆先生，关于徐记海鲜是怎样炼成的，以及徐记海鲜全球定位战略的对话。