先来看一个正常的决策过程，通常包含四个步骤：面临选择、分析选项、做出选择、接受结果。这每个阶段都有一个陷阱：
 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围；
 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；
 做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断；
 接受结果时，你对未来的走势过度自信。
接下来我们详细介绍一下这4个陷阱。

思维狭隘
当需要抉择时，很多人倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。
比如“我是跟他分手，还是继续将就？或者“我是否应该结束这段爱情”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。
有的人即使采取利弊分析法，也是没有从坑里爬出来。
如果你是领导，自然就会有下属遇到问题来请示你，那些看似比较优秀的下属，通常会给你做AB型的选择题，这自然比那些直接问你怎么办的下属要强一些，可他无形中就让你靠近坑的边缘，除非你问他，还有别的选项吗？或者再换个思维考虑这个问题。

短期情绪
当我们面临抉择时，我们的情绪也会夹杂其中。
有一本《一个汽车销售员的忏悔》提到，汽车销售的艺术在于“停止思索，开始感受”，“车轮一转动，买卖就成交”这里指的是试车体验。
他们还会说“好消息，那款车居然还在”。我们很多时候就被销售引导到冲动决策的模式了。
类似的场景可不少，比如，面试时，善于取悦人的求职者，很可能会让你喜上眉梢，有一种趣味相投的感觉，你的决策思维便被影响了，反之会让你没有好感。
显然，这种短期情绪会让你做很多的错误决策。想一想，那些婚姻失败的人，是不是常说：当年你跟我说的甜言蜜语都到哪里去了。

证实倾向
所谓证实倾向，就是人们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后条件反射似的在脑海寻找支持自己判断的信息。
证实倾向令人感到恐惧的地方在于：当我们希望某事成真的时候，便会关注支持这个希望的信息，而当我们从中得出自己想要的结论时，还会庆幸自己做了一个非常理智的决定。这就糟糕了！
例如，当你发现某个职位只有一个合适的候选人时，你就会有一种冲动说服自己聘用她，这正是证实倾向的表现。
你会为她的缺点找借口：不用向她过去的老板要推荐信，因为她很优秀，反倒是她那个老板听起来真是个蠢人，这么好的人不好好善待……

过度自信
对于自己比较熟悉或比较在行的事物，通常对于未来会如何发展，我们总是自认为很了解，可事实却并非如此。
一项调查显示，医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错的。
一群学生经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。
有结论显示，越是专家越容易因为过度自信而决策错误，特别是权威性领导。
比如，诺基亚的CEO在手机业务被微软收购时说的那句名言：我们没有做错什么，但我们却败了。

这句话不是很讽刺吗？尤其值得一提的是，收购他们的是PC端操作系统的霸主微软，而不是移动端操作系统像安卓之类的后起之秀。
可以肯定，很多人不同频次地掉入过这4个坑，你呢？情况如何呢？那么，如何避坑呢？
每一个陷阱的本质都暗示了战胜它的策略：WRAP决策流程。

第一步：Widen your option
面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围。
这时你应该拓宽选择空间。如何拓宽选择空间呢？
可以采取多目标追踪法，它等于同时思考一个以上的选择——从不同角度，同时考虑多个选项。
例如，为产品命名时，为拓宽选择范围就需要任务分派给多个小团队，包括一个“离题小组”——从一个迥然不同的领域思考这个命名任务。
当你寻找其他选项时——即使最后否决了它，也会帮助我们做出更好的选择。
有一条经验法则：不停地寻找各种选择，直到你至少有两个心仪的选择。

就连英特尔的安迪·格鲁夫多年来一直在编制着“退出内存行业”的利弊清单。
这个分析使他麻痹了，当他从继任者的角度看问题：下一任他会如何抉择呢——则是治愈麻痹的良方。
不过，考虑太多选择可能引起决策瘫痪，因此我们可只再多考虑1~2个选择。
这样，得到的收益是巨大的。
我们不提倡你在24种方案中做选择——多个选项并不是要你“超负荷选择”。
当公司考虑3-5个选择时，它做出“非常好”的决定的概率将提高5倍。

第二步：Redity-test your assumptions
分析选项时，证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。
这时你应该把假设放到现实中检验。
这时比较好的办法便是倾听反面意见，或者站在对立面思考一番。

第三步：Attain distance before deciding
做出选择时，短期情绪往往使你做出错误的判断。
这时你应该在做出决策前，留出思考的距离。
在冲动决定之前先暂停一下，使用10–10–10方法，意味着我们要以三个不同的时间范围为基础对决定进行考量：从现在算起的10分钟后，我们对这一决定会有什么样的感觉？再过10个月后呢？10年后呢？这个方法，也可以用在被人求婚时，是否要接受；当然也可以用在做其它相关的投资上。

第四步：Prepare to be wrong
接受结果时，你常常对未来的走势过度自信。
这时你应该做好出错的准备。可以采取事前析误的办法：假如过了一年，"我们的决策彻底失败了，它失败的原因是什么？"比如，你向老板要求加薪，就需要准备出现各种状况，自己会怎么说，怎么做。
另外，我们要设置一个止损点，例如，这个项目没有达到预期，绝不能让投资金额超过1000万。
它是为冒险行为提供一个安全空间，即规定了冒险行为的上限，让你警醒。
总之，WRAP流程的核心，就是促使你不再依靠那些自然引起你注意的东西做出决定——本能的情感、利己的信息和过度的自信等，让你谨慎地关注那些更有策略性的关键因素——将原本的“聚光灯”调向更广阔的风景，让它把黑暗的角落照亮。