任何一个企业老板或高管，都会自觉不自觉地谈到企业组织的执行力问题。企业的执行力，就是企业组织各级各类员工，把企业组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的一件一件的事务工作后，全面落实，并保证件件事事有人做，事事件件做到位。企业组织的执行力，不仅是企业组织的成员素质高低的问题，而首先是企业组织架构的问题。

　　企业的组织架构设计，就是通过界定企业的资源和信息流动的方向和程序，明确企业成员个人相互之间关系的性质，为每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。

　　通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升企业所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力人力资源。

　　组织架构的工作就是通过对达成企业的价值目标而必须完成的事务工作进行系统分析、分解，分割梳理成一个一个相对独立而又相互关联的系统模块后对应设置分别承担其事务工作责任的单位、部门和岗位，这些单位、部门和岗位既相对独立又相互依存。

　　组织架构设计就不仅仅是分派这个组织目标达成而要求完成的事务工作，而且必须保证各自所承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，确定一个对应关系。同时在确定这种对应关系之前，确定企业的目标。从而一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并协调统一其行为模式，以保障组织目标的达成；另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织取得的地位和发挥的作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。

　　企业组织架构是企业发展过程中必须完成的一个重大管理决策和决策实施工作。具体有六个方面的工作：

　　1、核算事务工作总量和分量。

　　这也就是对企业组织为达成所确立的目标所要完成的事务工作做一个全面的清理和核算，从总量和分量上进行计量，并列出明细账。一个企业组织要保证有执行力，必须做到“事事有人做，事事都做好”。事事有人做，首先必须明确有哪些事要做。只有明确了要做的事，才能根据这些事本身的工作量及其难度的大小，组织人员来做。核算企业为达成目标所必须完成的事务工作，并建立企业组织事务工作的明细账，也就成了企业组织架构必须完成的第一项工作。而要计量核算达成企业发展目标所要完成的事务工作的总量和分量，又必须对企业组织及其运行过程进行系统分析，按照企业组织运行的价值活动关系，在分析分解为相对独立而又相互关联的系统模块之后，按照系统模块一一地梳理具体事务工作内容，并计量核算。

　　2、选择确定组织结构的模式。

　　这也就是根据企业的规模、行业特点，以及企业组织内部关联主体相互关系的性质、企业组织构成人员的特点、企业组织运行系统模块相互关系的性质，分析、界定企业组织成员承担相应系统模块事务工作的方式和方法。这也就是把组织成员之间相互关系分别归入界定为以下三种关系中的某一种：

　　组织成员之间指挥与被指挥、控制与被控制的关系；

　　系统模块事务工作之间相互依存和相互补充的关系；

　　系统模块事务工作之间相互制衡和相互支持配合关系。

　　对于同样的一项事务工作，组织成员之间相互关系的性质不同，其完成的效率可能会发生很大的差别。要保证企业组织运行效率，也就必须选择确定一个与企业的实际要求最为贴切、适应，能*限度地保证企业组织运行效率的关系。

　　3、设置确定单位、部门和岗位。

　　这也就是根据不同系统模块事务工作之间的性质，及其不同系统模块事务工作量的大小，确定具体承担的单位、部门和岗位。事事有人做，只是一个最基本的要求，但要保证企业组织运行的效率，使企业决策所确立的目标体系，最有效地贯彻落实，还必须保证让每件事都在恰当的时候、按照标准要求做好。这就要求对所核算确定的系统模块事务工作，进行恰当的划分，并根据系统模块事务工作相互关系的性质，把它们分别交由不同的机构和个人来承担――设置相应的单位、部门和岗位，把交付给他或他们的工作确定为他们的职责。

　　4、界定单位、部门和岗位工作标准。

　　对于单位、部门的工作标准的界定，可直接通过把每一个系统模块事务工作的主辅责分配，即把为主承担和归口负责的系统模块事务工作确定为主责，把配合协助承担的讥模块事务工作确定为辅责来完成。以这种方式界定的单位、部门工作标准，重点在明确不同单位、部门之间的职责关系，消除各自为政，相互推委的组织内耗。

　　工作都是人做的，所以，界定单位和部门的工作标准，最终必须把界定为特定单位、部门的职责的系统模块事务工作界定到单位、部门主管的工作标准中去才能落实。否则就难免因为没有人负责而落空。所以，单位、部门和岗位的工作标准的界定，也就是在对企业组织各单位、部门和岗位相互之间的关系进行界定的基础上，明确界定其各自必须承担的系统模块事务工作。

　　通过这一界定使之明确必须承担哪些工作、工作的数量范围、工作做好的标准要求、做好工作必须有的能力素质、做好工作必须有的外部条件、工作职责履行发生偏差应该承担的责任和问责方式，以保证在企业发展目标要求的时间、质量、数量标准要求的范围之内，完成这相应系统模块事务工作。把要做的事明确给具体的人，使之明确了自己的职责，这还不能保证事事都做好，这里的关键是确定工作做好的标准要求、做好工作的条件保障、未做好的问责处理。

　　5、分析确定岗位员工的授权。

　　让人做好工作的前提是他除了自己具有对应的能力素质、意志意愿和热情耐心外，必须有的外部条件，即授权提供做好工作的客观条件，必须全面具备。小媳妇难为无米之炊，也难为无灶、无锅、无火之炊。授权提供做好工作的客观条件就是为小媳妇提供为炊的米、灶、锅、火。明确各个成员的授权，也就对应其所承担的系统模块事务工作的要求，对应授权提供必须的人、财、物的资源支持。这一工作可以在单位、部门和岗位的工作标准界定中完成，并且大都是在单位、部门和岗位的工作标准界定中完成的。一般因为把它作为单位、部门和岗位的工作标准界定的附属工作，所以往往作得很不到位，甚至有的根本就没有作。在从西方搬来的MBA教程中，岗位工作标准的界定没有涉及这一内容。明确岗位员工的授权这一工作就落空了。而完整的组织架构必须有这一工作内容。

　　6、健全组织运行的规则制度。

　　组织运行的规则制度是组织作为组织存在的前提。组织是由众多个人组成的，众多个人走到一起，没有相应的规则制度协调其行为活动，也就没有组织的存在，至少是不会有组织执行力的。组织不是体现在组织存在的空间上，月球上没有组织，*底特律原来企业聚集的办公大楼高耸入云，因为衰落而人去楼空的大楼也不是组织。组织只能存在于组织运行的规则上。所以组织架构的一项重要工作就是健全组织运行的规则制度。其内容至少必须包括：《法人治理结构规范》、《董事会工作制度》、《组织运行系统分析文件》、《企业组织架构图》、《单位、部门工作标准》、《岗位工作标准》、《信息管理制度》、《财务管理制度》。