优秀人才对企业的发展与影响毋庸置疑，优秀人才的流失往往直接带来业绩的损失，甚至导致企业从此一蹶不振，当然一个组织也需要大量的执行者，通过执行者的辛劳工作，使其为客户创造价值的想法变成产品，变成产生绩效的源头。

因此留住人包含两个层面，第一层：留住人或者人才，第二层：留住优秀的人才，也就是核心骨干。

人与人是有差异的，不同的人，追求也很不一样。

如同你去买手机，你可能最关注的就是功能，价格，但是另一个人可能最关心的是外观时尚。所以有人在大商场的手机卖场选购，有人买苹果手机，有人专门去深圳华强北淘货。因此人的不同，领导者留人的策略也自然不一样。

关于怎样留住激励人才呢？

我的朋友给我讲了一个他弟弟的故事。

几年前，弟弟居住的城中村拆迁，很多人家里就拼命加盖平房，都想扩大面积，获得赔偿，但是各家各户扩大面积和乡镇核算补偿面积的方法不一样，就产生了很多矛盾，村民们和乡镇争论很久，双方都感觉很疲惫，乡镇决定让他们自己派选代表来谈，于是大家考虑组织起来一起解决问题。

由于他弟弟因为是老户，平常也是热心肠，于是被大家推选成为“住房面积修订小组组长”，跟大家一起商量办法。

自从这个群成立后，平常看大家邻里不来往，一下好像团结起来了，群里可热闹了。有人主动让家里学法律的孩子，找法律条款，拟定符合各级法律条款的述求状；有的人主动说“我家里人在法院，我去找人”；有的人还是城管，提出如果遇到强制“拆迁”，我们怎么应对，我们自己怎么合法请“安保”；有的人主动说“我平常跑滴滴，时间充裕，如果组长有需要，我随时可以贡献车辆，如果需要到市里面，相关机构送申述文书等的，我亲自送过去，不跑车了，扣钱也无所谓”。

突然大家变成了一个相亲相爱的大家庭了，最后通过大家携手努力，合理合法的提出述求，和有关机构协商洽谈，问题最终得到圆满解决。

也因为这个事情的契机，他们邻里之间的关系比以前更好了，邻里矛盾明显减少，他们这个城中村也被多次评为邻里和睦典范村了。

我在想，什么原因让一个原本老死不相往来的人团结在起来呢？

我感觉应该是大家有共同的利益，共同的目标与未来，达成目标后都受益，共同的目标没有达成则均受损。

因此企业要思考，自己的激励机制是不是仅仅是传统的岗位固定收益的分配机制，而不是激励大家目标实现后的分配机制，我们应该是先有共同目标利益的前提，然后才能有目标实现后的分配机制。

朋友弟弟真实案例告诉我们，往往人们人们面对利益述求的时候，超过亲情、朋友、甚至办法规则规定的部分，朋友弟弟邻居中的“城管”已经不是“乡政府要求的秩序维护的城管”，而是城中村居民的“城管秩序保护者”的角色。

什么原因让他转化？

不是教育，不是宣传，而是他的利益述求和村民们一致。

因此，我们作为一个企业的领导人，管理者，想留住你的下属和大多数人才，你首先要考虑的是如何建立一种共同的目标利益机制，然后再思考目标实现后的各自分配机制。

比如你是一个销售总监，你给下属分解目标的时候，不仅是分解目标到每个人，应先将目标分清楚哪些是个人可以完成的存量目标，哪些是只有集体团队或者小组共同合作努力才能完成的增量目标，之后再思考收益分配到人的标准。

当你想清楚这点后，鼓励大家分别成立完成增量目标的小组，明确增量目标实现后，大家的分配机制与各自标准，之后你就会见到一个“团结友爱的，主动协调沟通的，加班不计报酬”的高目标业绩优秀小组的雏形了。

今天我们看到的安利公司能够快速发展，永辉超市的股权机制能够降低成本留住一线员工，很多连锁企业都是这样的思路，而且这点做的比别人做的更好才会有今天。

当然，还有一种情况，就是如何针对“核心人才群体”的留人政策设定。我们都知道，在组织中，人是分类的，有的人是普通的执行类的人才；还有一些人，他们是有理想、有抱负的优秀骨干，如何团结和留住他们呢？我认为就是价值相合。

例如:男女之间谈朋友，哪些人能够最终成为夫妻走到一起且长久呢？不仅仅是喜欢对方，还有门当户对或者价值观相合，也称为：三观一致。

企业和优秀人才之间也应该是“三观一致”，才能让优秀人才和企业共同长久发展。

我认为这“三观”主要包含义

优秀人才和企业领导人对行业未来的看法是一致的，都相信未来发展前景看好。

公司未来要形成核心竞争能力的想法是一致的，优秀人才也认同公司的核心竞争能力方向是对的，做的产品是对客户有价值意义的。

在公司内部的管理方面看法是一致的，也认可并接受公司的管理理念是符合人性的等等。

只有这样的“三观一致”才是企业领导者可以长期留住优秀人才的核心。