很多企业老板抱怨团队的执行力不够，各种目标研讨会、定期例会、专题会议上，老板和团队要达成的共识，要做的事情有很多，但是往往最终执行的效果很差。责任人汇报的时候，又能解释出很多理由。其实所有的经营管理的本质就是规划到执行，规划决定了我们希望做成什么执行，决定了能不能做成从规划到执行。其实中间有非常多的影响因素。比如规划是不是清晰，是不是能够跟团队达成共识。执行的策略、路径、行动责任是不是明确，包括执行所需要的资源是不是冲突，执行的动力是不是充分等等一系列的影响因素，都会影响到从规划到执行落地的过程。在战略目标工作的一些研讨的逻辑当中，有一个看上去很小很碎，但是极大程度上面会影响到落地执行效果的环节。这个环节是行动计划的拆解，也就是基于公司的整体的目标的分解，部门可能承接了某一项关键举措。比如公司客户运营部有一项关键举措是加强客户运营活动。那么行动计划的拆解就要清晰、准确、有效的梳理出，这项举措具体要做什么，如何落地。关于行动计划拆解，总结了有三个维度，从这三大维度去思考，才能更好的输出行动计划，并且推动落地。

第一，思路步骤。从思路步骤这个维度的行动计划，这一点很好理解，就是完成某一项举措的具体的思路、步骤、节点等等，也就是一步步到底应该做什么。这是第一类行动计划。

第二，资源支持。资源支持类的行动计划。光有思路步骤，如果没有想清楚要完成这项举措，采取这些行动背后需要怎样的资源支持。最后所有的思路步骤有可能只是纸上谈兵，而资源支持往往会涉及到人才、工具、其他部门等等的一系列的支持。这部分行动计划的明确，也能够推动跨部门更好的沟通和协同，以前面的加强客户运营活动为例，可能需要的资源，这个行动计划就需要涉及到包括比如二月底之前招聘客户运营主管一个。再比如客户crm系统的数据要准确并且实时共享。前者需要人力资源部门的协同支持，后者需要销售部和IT部门的协同支持。

第三，障碍突破。其实还是有一些工作举措的达成，很有可能长期以来存在一定的障碍和挑战，需要突破。这部分也应该梳理出来，作为明确的行动计划，还是以前面的加强客户运营活动为例，这件事情可能长期以来都喊着要做，但一直做的不好。其中有一个障碍点可能就是销售部门对于客户运营部组织的客户运营活动，在客户邀约方面不够给力。所以关于这个举措，可以从障碍突破的角度去梳理这样一条行动计划。比如三月底之前建立针对性的邀约激励制度，与销售人员的绩效挂钩，提升销售人员的邀约支持力度。当然任何一条行动计划都是要具体可衡量、可跟进，而不是模糊的口号或者方向。

在这三个行动计划当中，关于资源知识和障碍突破这两个维度尤为重要。因为这部分不想清楚，往往最后就会成为行动计划没有落实的理由和借口。为什么没有完成？因为资源不够，因为其他部门的配合不给力等等。所以只有完整的从四个步骤资源支持障碍突破这三个维度去思考，并且树立行动计划，才说明责任人，把具体的行动推演清楚了，才有落地的基础。