今天外面谁谁谁找我麻烦了，明天谁谁谁又来约谈我了，这今天我公司里谁谁谁又跟我搞起义，作为公司负责人，有些事儿你可以不做，但你*不能不懂。前几天一个朋友来找我，垂头丧气的，这个管公司，怎么这么烦呢？这今天我公司里谁谁谁又跟我搞起义，他说我做老板的真是太憋屈了。正好旁边另外一个朋友也在，你经没经历过这样的过程呢？他说当然经历过了，这谁能不经历过，尤其是公司小的时候，其实公司小的时候就是这样，你只能是全面手。因为第一活不多，你这个时候专职找个人干的很显然不划算，何况你刚起步的时候，你能请得到好人吗？在你企业初创期的时候，你经历的越多，对你反而是一个很好的积累。因为当你公司逐渐壮大了，也有钱了，你开始需要请人帮你一起做事儿的时候，你对公司越多，你找的人越靠谱。因为你做过你自然而然就知道该怎么提要求，否则你自己都不知道这个东西的底层逻辑，你怎么给别人提要求呢？你不自然而然就会被人家所绑架吗？在这个时候请人，我们要遵循三个规则，也可以说三个阶段。
1、一定要请高半格的人。你要请这个规模，这个岗位里面中上等的那批人，因为他不但能够了解你的规则，同样他也能给你一些专业性的意见，对你未来的组织建设非常的有用。
2、紧接着第二个阶段我们叫授权，不授责。这个时候你找的人一定要清楚的知道是帮你节约时间，也就是说他在帮你完成以前，你自己一个人做的事儿。
3、直到第三个阶段你才能做到定规则定标准、授权授责。因为这个时候，他已经对公司充分的了解，并且跟你也打成一片，抱成一团。这个时候你跟他共同建立的标准提的要求，他也非常容易的去接受。很显然也经历了一阵子考验他的能力、心态、价值观都符合公司的期许。这个时候你才有可能对他既授权又授责。所以公司里很多事儿你可以不去做，但是你*不能不懂，否则你就不知道该用什么样的标准去找人，更提不出一个合理的要求。
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