成立仅仅四年，就成为行业前三，和伊利平起平坐，蒙牛是怎么做到的呢？牛根生在初期只用了这三招:
一、虚拟联合战略，借力社会资本。蒙牛成立后先建市场，后建工厂，利用品牌将其他企业联合到自己名下做车间，快速将产品打入市场，即使后来建厂了，像运奶车、奶站等，都是由社会投资，通过经济杠杆整合大量社会资源，先建市场，后建工厂，让产品早问世一年，利用社会资本，蒙牛发展速度至少加快了一倍。
二、甘当第二个定位。依附和借势于伊利打响自己的品牌。当时行业第一是伊利，第二是谁没人知道，提出做第二，相当于把其他对手都甩到了后面，自己加塞到了第二名的位置，广告牌上写的是做内蒙古第二品牌，冰淇淋包装印的是向伊利学习的字样，深度捆绑，借伊利之名，提升蒙牛品牌。
三、低姿态。让伊利放松警惕，牛根生之前是伊利的副总，一直对老领导非常尊重，而对于蒙牛虚心学习的低姿态，伊利也表现的极为乐观，因为一开始蒙牛就定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是掠夺现有市场份额。牛总曾经说过，提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛，但是只要你喝奶就行。同时在产品上，避实就虚，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，蒙牛就卖低档次的塑料包装。伊利主攻大市场，蒙牛就从二三线做起，跟随者的角色减少了伊利的市场抵制。
所以，借用社会资本快速开拓市场，捆绑行业老大，打响自己的名头，集中优质资源，从市场和技术甘当老二，巧妙处理与行业领导者的关系，这就是蒙牛初期快速发展的核心所在。
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