在做企业文化的过程中，有效果好的项目也有效果不佳的项目，经过长期的复盘，发现企业文化项目一旦出现以下场景，效果必然大打折扣。
第一个，一把手不参与。企文化的本质就是老板文化和一把手文化，是从老板和高管团队中提炼出来的文化共识，再传递到全员的过程。很多企业在开展企业文化咨询时，一把手不参与，高管团队针对使命、愿景、价值观的核心理念各抒己见，难以达成共识，也就难以实现文化协同和融合的价值。
第二个，团队心态不开放。文化升级既是组织自我变革和升级的过程，也是自我审视和提升的过程，面对组织发展历程当中的优秀文化，要敢于继承，面对亚文化、暗文化、负面文化，要敢于直面，敢于直面问题，才能真正实现文化变革和升级，但是很多企业管理团队不够开放，总认为文化找问题太过尖锐，不敢承认自身的所在，也就难以实现文化的审视、变革和升级的价值。
第三个，不做文化，做文本。很多企业由于自身的管理惯性和喜好，特别喜欢追求企业文本，用词一定要工整，文字一定要优美，整体的文化手册一定要做的非常漂亮，但是企业文化不是企业文本，没有灵魂的企业文本，既无法激发全员的价值共情，也无法实现全员的理念认同，最后只能变成挂在墙上的核心价值观。
第四个，员工没有参与感。企业文化有帮助高管团队形成系统思考的元战略价值，同时也有针对团队凝心聚力的引导和约束作用，参与企业文化过程的价值要远远高于企业文化手册结果本身，但是很多企业在做企业文化咨询时，不让员工参与共创，不重视员工的诉求，形成的文化与员工日常工作两张皮，自然效果大打折扣。
第五个，不尊重专业常识。企业文化在开展的过程当中，企业文化的诊断、企业文化理念的构建、企业文化落地、企业文化组织保障和企业文化内部审计等维度，都有专业的技术方法。比如价值观共创营，比如行为规范萃取，比如行为分析锚定、知信行模型等等，都是企业文化咨询项目当中的专业技术方法，很多企业在开展的过程当中，不尊重、不重视、不认可专业常识，随心所欲的拍脑袋，最后把企业文化项目搞成四不像，得出企业文化无用论的观点，那这种肯定是不对的。
第六个，企业文化一阵风。运动式企业文化，领导关注时轰轰烈烈搞一场，领导不关心时就偃旗息鼓，这种抽风式的企业文化一定达不到企业文化的理想效果。
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