人才越来越重要，与企业同心同德的人才更加重要，价值观成为了评价人才不可或缺的要素，企业在开展企业文化管理时，一定不能为了文化管理而文化管理，要目标牵引，问题导向才有价值。一般企业在开展企业文化建设时，主要可以实现以下方面的价值。
第一个，企业家和高管团队的系统思考。企业文化是元战略，是战略的战略，可以帮助企业家和高管团队形成未来发展的系统思考，在这个维度，文化的核心命题是企业成功的经营和管理之道，既可以解决成长和发展的系统性困惑，也可以应对战略转型的阵痛，在用文化纲领规划好远方，描绘好蓝图，带着大家一步步去实现。
第二个，新老团队的融合。企业发展历程也是组织变革的历程，组织的分分合合，背后必然会带来管理团队的分分合合，不同经历、不同背景的管理者，对于企业的发展是有不同的思考的，这个时候就要靠使命，靠愿景来凝聚管理者的共识，靠价值观来去引导管理者的行为，最终通过文化来去解决新老管理团队融合的问题。
第三个，集团与分子公司之间的业务融合。目前集团管控的趋势就是越来越放权给一线，在放与收之间，如何实现集团整体部署，与分子公司之间各自独立发展的平衡和矛盾，也可以靠企业文化，通过理念的共识、目标的共识，形成发展的共识。
第四个，企业内部研产销一体化的协同共识体系建设。研产销纵向的专业发展，可以让研产销体系变得越来越专业，但是如果没有横向的价值链协同，研产销只能纵向内部做工，不创造价值，那企业里面如何统一思想，如何一致对外，如何加强内部协同，其实背后首先还是要靠企业文化的力量，比如建立以客户为中心的企业文化，研产销才能破除自说自话，一致对外，协同创造价值。当然，企业文化背后还需要一些机制的协同、组织的协同、人才的协同。
第五个，企业在快速扩张的过程当中，新员工的文化和价值观的引导价值。企业规模的不断扩大，主流文化不断被稀释，新员工如果不认同，不践行公司的价值观，就会内耗，人力资本边际效应递减，而企业文化要实现凝心聚力的价值，让员工有荣誉感、有价值感，才能够真正的有归属感和责任感。
第六个，在一些物理叠加的组织层面，要利用文化实现各个组织之间的化学融合。在组织整合的过程当中，由于不同的单位之间，不同的组织之间，缺少共同的发展历程，所以发展的理念、做事儿的方式、基础的原则很难形成共识，资源和能力在不同的单位之间也很难协同，这个时候就要用文化来去整合，通过一些文化的引导，将物理叠加的组织，用文化的纽带、机制的力量和人才的融合，加快实现组织和组织之间的化学反应。
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