很多管理者特别喜欢考核员工的态度和能力，针对于态度和能力的考核，分享两个原则和一个方法。
原则一，一个人的态度和能力，在短时间内不太可能出现太大的变化，所以没必要月月都考，半年或者一年就可以了，毕竟态度与能力它是一个过程性的指标，很多时候考核无非是想对一些有苦劳，没有功劳员工的认可，或者在考核的过程当中，强化企业文化的建设。
原则二，不管后勤研发还是销售，发现态度类的指标，它是有一定共性的，所以没必要针对这些指标，在细分完全可以采用一套指标体系。比如态度类，大体可以分为服务意识，团队精神、积极主动性、责任心，再加个执行力，这些足够了。
那怎么去考核呢？采用关键事件举例法，拿执行力来进行一个说明：
第一步，关于执行力，画一条横轴，左边是最不希望员工发生的事情，右边是最希望员工发生的事情，在这个中间把它分成3到5个等级，每个等级都有行为标识，这时候就要问老板，管理者，HR自己，在公司见到过的执行力好和不好的行为都有哪些？要把它描述出来，并按照等级来对号入座，如果都列举不出这些具体的行为，那还如何考核呢？
第二步，每个等级的行为要赋予分值*分、最高分分数，是否等分都是由企业管理者HR协商去制定。
第三步，就是考核的时候了。考核的时候员工根据行为的标识要进行自评，如果自评的等级比较高的时候，就需要有对应的事例来能够说明，进入到下一步主管的评分。如果主管举出了低于自评分值的行为标识所相对应的一些事例或者案例，那么分值一般选择按低不按高，当然在执行的过程当中，主管的评分是不是*的标准呢？如果是半年或者年度的评价，还需要引入360度和绩效盘点。
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