现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

　　如何授权

　　一、 授权80%的工作

　　通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

　　需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

　　二、量其能，授其权

　　根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

　　I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。

　　II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。

　　III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

　　IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

　　授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。

　　三、系统授权方式

　　许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干”。没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括：

　　1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

　　2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自已创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。

　　3、传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。

　　在授权时，详细向下属说明以上种种要素，部属在掩饰不住的笑容下面，信心倍增。在走出主管办公室时仰望蓝天白云，暗暗下定决心，一定要把工作做好！