企业如何将权力交给合适的人以及放多大的权力下去，放权后如何让每个团队还能有效的协同。即可获得放权带来的活力和创新力，又能规避放权以后导致的失控、贪腐等问题，这是很多企业在管理当中最难以权衡和把握的问题，所以就会有一种现象叫一抓就死，一放就乱。在今天，是否放权已经不是问题的焦点，问题的焦点是如何放，放多少，如何将权力交给合适的人以及放权后各个团队如何有效协同。我们先把现有的企业权力管理模式做一个简单的展现，就是集权和放权，那么横向的分权和纵向的授权依据这两个维度，企业权力结构可以分出四种模式：

一、就是横向集权和纵向集权，就是我们说的一言堂。

二、是横向分权和纵向集权的搭配，就是通过高管团队集体决。

三、是横向集权和纵向授权的搭配，就是ceo与基层分享决策权。

四、是横向分权与纵向授权的搭配，就是对基层充分高度授权。

不管什么纬度，总之是管和放的问题，且授权放权的切入点不是我们习惯认为的人才物这些职能功能，而是业务的场景。因为企业授权的目的是为了业务能够良好的发展，因此精准区分业务场景是决定如何授权的基础。这个部分也包括两个维度，一个就是场景的层级，一个就是场景的形态。从业务来讲，场景就是一张订单在内部完成的流程，也就是一条价值链，是价值链创造的过程，我们可以把它分成四个场景层级：

一、就是战略管理，有关于企业或产品发展方向的抉择以及企业文化价值观相关的。

二、是资源能力管理，类似于军队军兵种的职责部分，一些独特的资源或能力。

三、就是经营管理，就是工作职责区分，其中包括不同资源和能力的综合的应用。

四、是作战实操，就是面对市场的一线部队的职责部分，包括围绕客户和技术的两大作战流程及作战中的资源和能力的具体应用。

除了划分场景层级，我们还需区分场景层级共同面临的场景形态，主要的区分标准就是这个事情的复杂度和吸引度是不是不确定模糊，没有呈现出清晰全貌的这种业务，我们可以分成几种程度：

一、是复杂度和吸引度不高，所以属于初级可知可控的范围比较大。

二、是经常变化，但变化大多是之前发生过的，部分确定变化的范围是可控的；

三、如果完全不可知，具有很大的随机性，不可知也不可控，按照之前的经验我们可能会束手无策，这是第三类。

在纵向授权方面，对于确定性高的事情我们强调高执行性，中度的情况需要关注团队的改良式创新和敏捷性，而高度不确定性的是要关注我们团队的突破性创新力和凝聚力。所以放与管，放多大，管多大，要依据业务场景的对应关系，是钢是柔，是放是收，都要做相应的调整，不能一成不变，也不是*的替代关系，用了这种授权方式就不可以用那种，依据业务场景的不同和业务的实际情况进行灵活的调整，做定制化授权。总之，一切要围绕我们业务的需求，怎么样能够高效发挥组织效能就怎么样决策，让听得见炮火的人来呼唤炮火。