竞争归根结底是人才的竞争。那么是什么使这一切要素高效的运转起来呢?答案是管理，如果说销售和技术等要素带来直接的利润，那么管理是让销售和技术持续带来利润的源泉，管理是企业经营发展的发动机，管理能够提高企业的效能和效率。认清中小企业管理中存在的问题,是解决问题的首要.

    当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。

    很是奇怪，在市场经济高度发达的今天，中小企业还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。

    发展中的中小企业，有追求的老板们大都已认识到管理的重要性，无须笔者赘言。老板们纷纷加强了对管理的学习，研读书籍、进修EMBA、四处培训、聘请管理咨询公司，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。

    中国社会有句名言“实践是检验真理的*标准”，笔者想到了改变中国命运的伟人：毛泽东，伟人的伟大就在于准确把握了理论与实践的辩证关系。在新民主主义革命时期，毛泽东能够*地把握住了中国社会的现状，能够将马列主义的普遍真理和中国革命实践相结合，最终引领中国革命走向成功，毛泽东的初衷很简单，西方“讲了什么”并不重要，关键是中国的“问题是什么”。

    中国社会的根基在农村，中小企业的市场主要在县乡镇及农村，客户、员工也大都出身于农村，农民的烙印是与生俱来的，农民的个性特征、价值观和生活意识是根深蒂固的。这些都是中小企业客观存在的事实。“以人为本”是管理的核心，任何背离这一核心的理论都是脱离实际的、是教条的。

    中小企业的管理水平需要提高，就必须考虑自身的实际情况，具体问题具体分析，让理论适应企业实情，而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接，才能完成管理理论的适应性转化。

    要想成就大业，必须要进行战略性思考，所以对于一个企业来讲，战略非常重要。有人说，我们中小企业，不需要战略。是这样吗?战略是什么呢?简单来讲，战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

    我们认为：不仅是小企业，即使是小到个人，要想成功，也需要战略目标，有清晰*地目标是成功的前提条件，哈佛大学曾做过一个调查：27%的人没有目标;60%的人目标模糊;10%的人有着清晰但比较短期的目标;其余3%的人有着清晰而长远的目标。25年后，3%的人，几乎都成为社会各界的成功人士;10%的人，大都生活在社会的中上层;60%的人，都生活在社会的中下层;剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社会，也抱怨自己。

    如果你说你只想存活，不想发展，个人或许可以谋生，但作为企业只用倒闭，一个企业的管理状态要么是发展，要么是倒闭，没有中间状态。市场竞争是残酷的，你不发展，别人要发展，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗?。所以，企业不论大小，都需要战略。这是*正确的，并且放之四海而皆准，无论是大企业还是小企业，都得遵循这个原则，否则企业就不会生存发展。

    很多中小企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题;但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着的误区。

    现在，企业经常把战术策略当成了战略，就是把短期行怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是没有长期的思考，而是围绕解决短期性问题，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

    见到就要检查到，员工不会做你要求的事情，只会做你检查的事情，检查是管理控制的重要手段，要依据目标计划、制度流程进行工作控制，企业应当建立控制系统。不仅要对控制结果，更要控制工作的全过程，事前控制、事中控制、事后控制环环相扣。

    检查到就要奖罚到，检查之后必要有奖罚，奖罚要分明、要及时，要事先沟通，如果希望员工做出某种行为，得出某种结果，就不能只停留在思维上，而要对这种行为和结果做出诱导性的行动——奖励这种行为和结果，才会得到所希望的效果。企业只有建立正确的奖惩制度，才能激励员工自动自发的去做，执行力才能得到提升。

    很多企业在招聘时，都会有意无意的把“具有团队精神”作为备选条件之一，从这里不难看出团队协作对企业的重要性，一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。

    中小企业，大都是老板创业时，带领着自己的家族成员，嫡系亲朋好友，抱团打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成为企业团队的基础。待到企业向较大的台阶迈进时，逐渐有外聘人员加盟，队伍大了，问题和矛盾逐渐显现，企业绩效没有随着人员的扩大而增加，反倒不如以往团结，1+1没有大于等于2。

    有一家相对较小的公司。公司在创建初期只有老板和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，老板又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个帮妻子管理行政内勤事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。

    随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，老板却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月;以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但老板却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与支持部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。公司的利润当然也就大幅度滑坡。

    团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5;但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢?原因在于社会惰化效应——员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。

    中小企业在经营管理中，除去上述五大病症之外，困扰老板的还有：家族与职业经理人之间矛盾、人员流失大、文化缺失、难以把握授权与放权、人治法治不协调等弊端，在此不一一剖析了。不过笔者衷心祝愿中小企业的老板们能够本着好高务实的态度，客服当前种种不足，提高管理水平，增强经济效益。