成本是通过*的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义：

　　成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价

　　标准成本=实际产量*单位产品标准成本

　　标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。

　　理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的*成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。

　　正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。

　　正常标准成本的特点：A。客观性和科学性；B。现实性；C。激励性D。稳定性

　　标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时，需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订。

　　标准成本的制定

　　直接材料的标准成本

　　直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。

　　直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。

　　直接人工的标准成本

　　直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。是各个工序的汇总。是现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括必要的间隙和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。 直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。 如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。

　　制造费用的标准成本 A。 变动制造费用的标准成本

　　变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。

　　变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率 =变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时 变动制造费用的标准标准成本 =单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率 B。 固定制造费用的标准成本 如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算，则要确定。 固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。 固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率 =固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时 固定制造费用的标准标准成本 =单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率 将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡，反映具体构成。在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用的依据。 弹性预算 是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。 特点 是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围　 是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算“实际业务量的预算成本”（应当达到的成本水平），使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。　 弹性成本预算的编制 基本步骤：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。 业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等。 业务量范围，可在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和*业务量为其上下限。 弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平。 多水平法（列表法） 优点：可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦。 公式法 y=a+bx 优点：便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。 运用 控制支出　 评价和考核成本控制业绩　 目标成本 概念：是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。 目标管理的要求： 初步在最高层设置目标　 明确组织的任务　 下属人员的目标设置　 拟订目标的反复循环过程　 目标成本的确定 初步测算 可行性分析问题1：

　　下属中有个女孩，目前在关键岗位，工作很辛苦，但喜欢闹情绪。心情好的时候很可爱，心情差的时候很可憎。我经常中午买圣代给她降温，还请必胜客；但有时还不甩我，难道我必须要跟她到教堂做礼拜，用信仰才能搞定她吗？

　　问题2：

　　公司每年都会招收新员工入职，我也明白与新人沟通开始时不能太过苛刻，但工作中有些新人实在是感觉孺子不可教，做事情糊里糊涂；但日常生活的交流中，又感觉这些新人也不是那么没有条理，是自己的沟通方式有问题还是新人没有真正把心放在工作上？

　　问题3：

　　新入职的同事，工作已三个月，对自己的工作流程已经熟知，但做完第一步不会紧盯着做第二步、第三步，不知道急客户所急，只顾玩自己的，咋办？

　　问题4：

　　部门里年轻员工不愿意加班，抗压性很弱，有点困难就想放弃，怎么办？

　　问题5：

　　公司业务量剧增，88年甚至90年以后的同事占到总人数的大半，他们对公司不愿意承担过多的工作，却攀比别家的福利、待遇，如何是好？

　　问题6：

　　部门里大多年轻人，入职一年左右，本职工作完成尚好，但工作之余不能自觉学习新业务，不能主动帮助其他同事完成相关工作，主动性较差，如何才能培养他们积极向上的心态？

　　问题7：

　　85后员工抱怨：“我妈都不管我这么多，烦死了”，“做好事情就得了，总叨叨价值观，有用吗？”，我怎么面对？

　　薛老师意见：

　　不管你愿意不愿意，80后、90后必须成为我们企业的生力军。他们有着跟我们与生俱来的不一样的地方。如何管理他们，是目前企业界的公共难题。我谈几点粗浅的看法。

　　首先，对自己，他们认为自己是绝无仅有的，世界因他（她）而存在，自恋倾向严重。

　　这一代人往往是独生子女，从小开始，爸爸妈妈、爷爷奶奶、姥姥姥爷等一大群人就围着“小皇帝”转，在不绝于耳的赞扬声中，“小皇帝”慢慢长大，然后接触了西方的“自由”“民主”“个人价值”等思想，他们的DNA里被深深刻上“我独一无二”、“我与众不同”的烙印。

　　所以不管他做了什么或者没做什么，你都必须对他认可、欣赏。即使亲生父母，也要耐着性子跟他们沟通，何况咱们这些非亲非故的人呢。如果你希望他改正某个行为，用“三明治”的方式进行比较合适，先表扬，再指出问题，再表扬。

　　过去的“严加管教”、“严是爱，松是害，不闻不问要变坏”，这些观点显然OUT了。发现年轻员工的闪光点，表扬他的优点，毫不吝啬你的赞赏，无所顾忌地承认他（她）的与众不同，他只有当他（她）自恋的感觉得到满足，对你才有好感，然后谈工作才有基础，否则无从谈起。

　　尊严（也有人理解为面子），对他们来说至高无上。野蛮管理、家长式管教，显然失去土壤。这也逼迫我们更多地思考以人为本、人性化管理。

　　像A给了下属买圣代、请必胜客，当然是好事情，一方面在方式上考虑是否可以更有针对性，思考怎样的方式更有效；另外一方面，在认可、欣赏他（她）这个人的同时，指出他（她）的某个行为有待改善，让对方知道你对他（她）的期望。

　　第二，对工作，他们认为这仅仅是生活中的一朵浪花，不能因为一朵浪花而放弃大海。

　　曾经有老板说过这样的事。某日一80后员工，在毫无征兆的情况下找老板：“我要辞职”，“为何？公司哪里让你不满意？还是有更好的工作，更高的薪水？”“什么也没有，不为别的，只想给自己放假两个月”。老板无语。

　　“不知道急客户所急，只顾玩自己的”、“不愿意加班”、“不愿意承担过多的工作”、“工作之余不能自觉学习新业务，不能主动帮助其他同事完成相关工作，主动性较差”，等等，所有种种行为，跟没有任何理由地挂冠而去相比，就微不足道了。

　　过去在我们身上发生的一些概念，如“事业心强”“干一行，爱一行”“先立业，后成家”“一心扑在工作上”“像老黄牛一样兢兢业业”，在80后、90后身上，都已经发生颠覆。

　　工作，在他们看来仅仅是谋生的一种手段，绝不是生活的全部内容。

　　有这么十几个年轻人，因为机缘巧合碰到一起，共同的兴趣是打游戏《魔兽世界》。白天他们分别在自己的单位上班，晚上雷打不动地在网络上共同战斗。白天他们可能无精打采，晚上7点后一定容光焕发。白天可以请假旷工，晚上一定风雨无阻。

　　当我们这些管理者全方位地了解他们的生活内容后，反思跟他们谈“责任心”“事业心”，是否有点对牛弹琴、鸡同鸭讲的感觉？

　　他们错了吗？他们跨了吗？也不一定。

　　君不见，IT行业、互联网企业里废寝忘食、加班加点的是年轻人；君不见，创新型企业、技术型企业里热血沸腾、物我两忘的是年轻人；君不见，挑战型、传统行业终结者的公司里也是忙忙碌碌、士气高昂的年轻人；

　　为什么有的传统行业、传统工艺面临失传的窘境，因为太枯燥、没乐趣、没挑战，年轻人不愿意干。

　　新鲜、有乐趣、有挑战、有成就感，这是80后、90后选择工作、选择生活的重要动力。如果把我们安排给年轻人的工作，像《魔兽世界》一样有趣味、有挑战，那岂不是两全其美。

　　不新鲜、没趣味、无挑战，犹如登山者看不山顶，很容易放弃。所以不难理解，企业的离职率为什么居高不下，满怀期望招聘来的年轻人板凳还没坐热，就抬腿走人，把企业当做临时停靠站，车还没停稳，就迫不及待地驶向下一站。

　　把游戏的元素掺入工作，让工作“游戏化”，让80后、90后感觉有乐趣、有挑战，才有可能留住他们，才有可能让他们愿意工作、主动工作。这是我们管理者的责任。

　　第三，对他人，他们藐视权威，憎恨说教，讨厌任何条条框框的东西。

　　年轻人的沟通方式，要么不讲，要么讲得很直接：“老大，什么时候给我加工资？你看物价涨得比刘翔跑得还快，你不涨我没法活了”，“老大，我一个姐妹失恋了，心情不好，我昨天陪她一天，所以没来”，“老大，我要学开车，拿驾照，下星期请假三天。”

　　管理者面临一个很严峻的问题，如何跟他们讲规则。

　　说教是没有用的，讲大道理是浪费口舌。他（她）只关心这件事跟他何干，所以一切的沟通，都要从他（她）的利益出发。

　　比如过马路的时候，红灯停、绿灯行，是因为你有被撞倒的危险；比如到医院须抽血，因为这样能彻底检查你的健康状况；比如上飞机要安检，是防止坏人搞破坏，导致你行程延误、生命财产受到威胁。

　　当你需要他（她）完成某个任务、或者不允许进行某个动作的时候，都要给他（她）一个理由。而且这个理由必须跟他（她）自己的利益有关。加班、主动、急客户所急，这是你的期望，期望跟他（她）无关；但当他（她）明白这些事情符合自己利益的时候，也许就会自动自发。

　　攻心为上，以柔克刚，要引导，不要领导；减少管理，加强沟通、合作。

　　你和所有的下属，何尝不是合作者的关系呢？