跨国公司管理涵盖多个方面，包括跨国经营环境、全球战略管理、市场营销管理、生产运营与技术管理、人力资源管理以及财务管理等。还涉及跨国公司公共事务管理等内容。

跨国公司按经营结构可分为横向型跨国公司、垂直型跨国公司以及混合型跨国公司。对于跨国公司的定义，存在三种理解标准，包括结构性标准、营业实绩标准以及企业行为特性标准。跨国公司是企业国际化的表现形式，其主要管理手段包括对外直接投资、全球战略和内部一体化等。技术内部化是跨国公司的一种重要特性，包括风险承受能力强、竞争战略灵活多样、财务核算复杂等。跨国公司管理人员需具备跨文化管理能力、跨国经营知识、制定和实施跨国经营战略的能力等。

跨国公司管理组织结构经历了多个阶段的发展，包括出口部阶段、国际部阶段以及跨国性组织结构阶段等。其中，跨国性组织结构阶段又包括产品划分与地区划分相结合的组织结构。

在跨国公司财务管理方面，由于其经营活动遍布多个国家和地区，面临复杂的宏观经济环境和微观经济环境，因此对其财务管理体制有特殊的要求。具体而言，需要处理好集权与分权问题、财务与会计机构的分设问题以及财务结算中心或财务公司的设立问题等。其中，集权与分权问题要根据跨国公司的自身特点来灵活把握。

团队协同合作精神是众多知名企业所崇尚的管理理念。这些企业并不强求员工个人能力的超凡脱俗，而是更加注重团队的协作和员工的团队精神。他们通过构建独特的企业文化，将员工紧密地凝聚在一起，形成一支无懈可击的团队，成为市场竞争中的锐利武器。以世界快餐巨头麦当劳为例，在招聘员工时，他们选择的是相貌普通、教育程度一般的“中才”，通过企业全方位的培训和融入麦当劳独特的企业文化，使他们迅速成为麦当劳团队中不可或缺的一员。

除了团队精神，企业的发展离不开创新精神。知名企业不仅看重员工能否胜任当前的工作，更看重他们是否具有创新精神。微软公司敢于任用有过失败经历的人，正是这种敢于冒险的精神和创新意识，使得微软能够在计算机行业中独树一帜。

知名企业还重视员工的未来发展潜力。在评估员工时，除了业务评估外，还进行潜能评估，并有针对性地开展培训和选拔。这种关注员工个人成长的做法，使员工感受到在飞利浦工作的热情和动力，工作效率和个人能力得到大幅提升。

学习能力也是知名企业非常看重的一点。在招聘过程中，企业十分注重考察应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。特别是在招聘应届毕业生时，学习能力和求知欲往往成为考察的重点。许多跨国公司表示，他们更看重员工的学习能力和求知欲，相信只要具备这两点，通过系统的培训，员工一定能够脱颖而出。

在招聘过程中，企业还会考虑员工是否能够认可和适应企业的价值观和企业文化。例如SONY公司在招聘过程中，会把员工能否适应日本文化及其企业文化作为重点考核内容。通用电气在招聘中也会考察学生是否喜欢、是否认同公司的价值观。

许多大公司都非常重视人才储备工作，甚至会提前到大学毕业生择业之前进行人才挖掘。这些公司建立有自己的人才库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。这些公司的人才库中有成千上万各类人才，且来自世界各地。例如阿尔卡特公司的人才库就掌握着4000多人，其中包括潜在接班人选。为了确保关键职位有合适的接班人，这些公司会定期对其战略职位进行综合考察，并排列出可能的接班人选。

在人力资源领域，选拔外派管理人员存在一个引人关注的问题，即“高失败率”。究其原因，很大程度上是因为对外派管理人员的培训不足或不当。跨国公司在选拔海外管理人员时通常采用三种策略，即管理人员国际化策略、管理人员当地化策略和管理人员母国化策略。虽然国际化策略体现了“唯才是用”的管理理念，但在实际操作中，由于母公司高级职员和东道国人员的抵制、国际人才市场的不完善以及管理目标的差异化等因素，采用此策略的公司并不多。

本文主要探讨管理人员母国化与当地化两种策略在培训方面的侧重点。对于从母国挑选的海外管理人员，他们通常在国内表现优秀，具有忠于企业的精神和在冲突中倾向于维护母国利益的优势。在海外工作他们需要具备更全面和特殊的知识和技能，因此针对性的培训至关重要。

这种培训的主要目的是让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验，特别是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的重要组成部分，通过培训使母公司的管理人员了解将派往国家的文化背景，理解当地人民的价值观和行为模式，迅速适应东道国的工作和生活环境，成为两种不同文化的桥梁。

培训内容涵盖多个方面：

1. 文化差异：外派管理人员需要重新建立工作关系和社会关系，必须深入了解东道国的特有文化及其影响。不同文化背景下，管理人员的行为特征各异。例如，管理风格、财务决策和处理事情的方式等。适应东道国文化环境是建立良好工作关系的关键。

2. 家庭适应能力：家庭对东道国文化环境的适应也会影响管理人员的工作。培训中也注重这方面的内容，帮助管理人员及家属更好地适应异国环境。

跨国公司针对外派管理人员的培训计划包括外部培训、内部培训和在职培训三种形式。外部培训计划由独立培训机构设计，如工商管理学院的国际管理课程；内部培训计划则根据跨国公司自身需求制定，更直接有效；在职培训强调实践性，更适合调节文化差异。

许多*的跨国公司已经或正在开办自己的大学，重视培训的重要性。这些大学不仅培训职场新人，还包括高级经理和首席执行官（CEO）。如西门子、日本电器等公司开设了国际培训中心，采取多种培训方式，有针对性地进行语言、国际实务、国际经营等培训。

近些年，随着互联网的发展，跨国公司改变了培训方式。以信息系统促进公司内部沟通，导入网上学习系统，如西门子的“西门子虚拟大学”和IBM的网上管理培训课程。一些公司还面向中国市场实行IT技术培训，网络教育培训不仅是一种技术转移，还有助于扩大产品需求，扩展产品市场。

明显可见，这些跨国公司在人力资源培训方面投入了大量的资金和技术资源。据培训组织CCID在2002年的数据显示，中国境内的外资企业人均每年的培训时间高达44小时，人均年培训预算更是达到了3384元，占工资比例的5%。相较之下，我国的大型国有企业在这方面的投入则显得较为有限，人均年培训时间仅为5.6小时，人均年培训预算约1362元，仅占工资比例的1.5%。甚至有一些跨国公司，如*贝克曼—库尔特公司（苏州）在人力资源培训方面的投入更大，其人均年培训费用高达7000美元，相当于我国国有企业平均水平的50多倍。尽管这种差距有逐渐缩小的趋势，但在短期内要实现改变仍非易事。

这种悬殊的培训投入，自然导致了优秀人才供给能力的差异。投入的差距背后往往隐藏着观念的差异。对比跨国公司与国内企业在人力资源观念上的差异，比如对人力成本的认识、对员工需求的重视程度等，我们不难发现，中国与西方国家在人才问题上存在着文化观念的差异，这导致了在人力资源培训上的行为差异。

当前，国内企业应当树立一种新的人才观念：高投入才能带来高产出。人才是企业发展的核心资本，企业管理者应当高度重视并认真对待人才培训问题。企业管理者自身也应当不断学习和提升，为员工树立一个积极进取的榜样。这种行为将在无形中塑造企业文化，对员工的成长产生积极的引导作用，从而激励整个企业向上发展。

对比分析后可以看出，中国企业应当以此为鉴，在人才培训的观念和行动上与国际接轨，为企业的“走出去”战略铺设坚实的人才基础。我们应正视与跨国公司在人才培训方面的差距，积极调整和改进我们的策略和行动，以更好地培养和吸引优秀人才，推动企业的持续发展。