什么是卖场的核心资源？什么是卖场的利润中心？当然是供应商！
卖场就是通过对供应商的管理、库存的管理、服务的管理、商品的管理等管理环节来实现业绩和利润的增长的，而业绩和利润的源泉主要来自于各供应商的支持与配合。因此，可以毫不夸张的说，对供应商的管理就是卖场管理中最为重要的一块内容。同样的，对供应商而言，成为卖场重视的供应商也是其梦寐以求的事，因为这将意味着会有更多的资源投向自己，就更多的生意机会给到自己。卖场是如何管理供应商的？当然是有原则和策略的，如何应对卖场的供应商管理政策，是成为卖场优质供应商的前提。只有了解卖场管理供应商的要素，才能针对性的扬长避短的发展，才有可能成为卖场的优质供应商。我们来看看，卖场管理供应商有那些策略：
卖场对供应商的管理政策的基本依据
卖场对供应商的管理，通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩表示为A， B， C，对应的业绩贡献度范围是10%以上、5%~10%、5%以下；毛利率表示为a，b，c ，假设对应的范围是15%以上、5%~15%、5%以下。如果一个供应商的业绩贡献度是15%，毛利率是10%，那么它的总利润贡献度就是15%×10%=1.5%，依此公式来计算，并将所有的供应商以此来排序，从最后开始进行淘汰筛选。卖场当然愿意选择Aa级供应商（因为其业绩和毛利的表现都是最好的），其次为Ab、Ac，首先会被淘汰的就是Cc级供应商，不过考虑到其在费用方面的贡献，部分卖场还是会勉强将其保留下来一段时间，一旦其综合贡献值降低就将被淘汰。供应商的这种检查评比月月都会做，但考核机制一般会是3-6个月做一次，借由这种末位淘汰制来保持供应商系统的活力。
优质供应商的产品特征
所谓优质供应商，一定是其在某些方面有特殊的地方（以宝洁为例），卖场在洗化这个类别如果没有宝洁的产品，业绩一定会受到很大的影响。因此，卖场都会将宝洁作为他们的重点供应商。之所以会如此，主要在于它强势的商品品牌和它对市场的主流引导作用，由此带来的营业额和利润。我们这里只从商品的角度做以下简单的分析，来看看一个优质供应商在产品的部分会有哪些特点：
1. 品类结构广泛。从洗发水到脸部保养品到洗衣粉，再到牙膏牙刷，甚至还有婴儿纸尿裤等。基本上涉及到洗化的所有分类，单品好几百个。
2. 多品牌运作。一共拥有玉兰油、潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、汰渍、护舒宝、帮宝适、佳洁士、舒服佳等十几个品牌，而且基本上都是分类里的主流品牌，顾客忠诚度非常高。
3. 价格控制合理。作为大众日常消费品，宝洁公司兼顾品牌与价格，对产品的性价比定位非常合理，给顾客贵而不贵的影响。
4. 品牌广告深入人心。你可以不知道海蓝之谜、赫莲娜、芭比布朗，但你一定知道玉兰油，汰渍、飘柔、海飞丝……所以，卖场就不能不卖玉兰油，海飞丝，市场的需求压力会迫使大卖场以顾客需要为主导。
当然，宝洁毕竟只有一个，不能要求所有的厂商都成为宝洁，但是我们应该思考的重点在于，宝洁成功吸引卖场的方面在哪里？你该如何结合自身的实际做有效的借鉴，毕竟成功者总有些闪光点值得欣赏的。
卖场如何支持优质供应商
一般情况下，卖场不会将一些关键的内部管理信息透露给供应商，但是任何事物发之于中必行之于外，卖场对不同类别的供应商通常会采取不同的管理政策，因此不难从一些表现的现象看出。对于重要供应商，卖场政策的倾斜主要表现在：
1. 新品申报：重点供应商在申报新品的时候从来不用担心卖场会不接受，基本上是一路绿灯。而非重点供应商通常会为申报新品而煞费苦心，结果是要付出比A级供应商更多却不一定有好的结果。
2. 付款政策：大多数卖场不会无缘无故拖欠供应商账款，但是总会有一些特殊情况的发生，这个时候，卖场最先考虑和解决的一定是重点供应商，因为他们是卖场的主要业绩和利润贡献者。
3. 陈列支持。卖场在按分类摆放商品的时候，还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。卖场中随处可见重点供应商的商品多是按照这一标准来进行陈列的，例如宝洁、康师傅的货架陈列。但对于其他供应商，则很难做到这一点。
4. 促销安排：卖场都会有一些促销区，一般来说促销区的面积不可能太大，大约只能占到整个卖场面积的十分之一，但是它却可以创造高达30%以上的业绩，因此促销区的陈列也是各供应商除正常货架之外争抢的重要地盘。作为卖场，也有自己的计划，最好的陈列位置一定要给到那些最能创造业绩的商品，而这些商品通常也是那些重点供应商所供应的。
从以上几点细节中，供应商基本能够判断在卖场里那些是重要商品那些是重要供应商，也可以判断出自己的地位，自己和重要供应商之间有什么差距。
如何应对卖场对供应商管理的措施
首先，尽量完善商品结构，将一线品牌或者拳头产品作为谈判的筹码，增强二三线品牌和单品的特色。尽管一线品牌可能占用大量的资金，利润回报又相对较低，但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足。即便是单一的产品线，建议单品数也不要太少，在规格、香型、功能、包装上多做点文章，单品全一点，终端形象好做，销售压力也可以分散开来。供应商不仅可以借由良好的产品组合来打造自己在卖场的地位，而且可以在利润上有较好的汇报。产品组合是个非常有学问的事情，值得深入研究。
其次，改变市场经营策略。对于那些实力相对较差的供应商，与其让自己在所有卖场的市场份额都慢慢消失，不如集中火力，重点投入到那些高回报的卖场，成不了所有卖场的重点，那就成为这些少数卖场的重点供应商。当自己逐渐强大起来的时候，再行开发其他卖场，那时候的话语权就不一样了。
再来，人员服务意识的跟进。采购每天要面对很多的供应商，能跟他留下印象的一定是让他感觉深刻的，所以及时的跟进、专业的商品知识、熟练的营销技能、成熟的为人处世，这些业务人员身上表现出来的东西很大程度上左右着采购的个人感觉，毕竟谁不想跟让自己舒服点的供应商合作呢？从某种程度上说，如果操盘的人不错，即使供应商的硬件方面表面差一点，都一样可以拥有优质供应商的待遇，因为人可以弥补产品的不足，所以事在人为！
以上虽然只说了三个方面，但实际上每个方面都可以细化成无数具体的工作，需要我们花心思动脑筋去思考和积极行动。
不要抱怨市场的无情，面对自己的现状，找出自己的症结，不断超越自己，才是让自己强大的最好办法。只有自己强大了，卖场才会认同你，市场才会接受你，你才能有更多更好的生意机会。
