全面成本管理将供应链成本控制纳入了重点管理范围。这里强调供应链成本控制，而不只是采购成本的降低，意即不同于传统的采购成本管理。在传统的采购过程中，采购人员强调压价、杀价，强调谈判技巧的应用，并且以价格为导向选择供应商，这种做法目前能给企业带来的效益已经是越来越小了。采购方需要的是低成本，供应方期望的是合理的收益，如果采购企业盲目杀价，将供应商的合理的利润空间也砍掉了，这样的供应业务又能持续多久？但是，采购成本降不下来，采购企业的利润又如何保障？

　　所以说，企业一味地砍价是行不通的，不砍价也不行，究竟该如何来做？从全面成本管理的角度来看，需要我们转变观念，从“一味地砍价”转变为“帮助供应商降低成本”，在采购方的帮助下，供应商的制造成本降低了，其合理的利润有了保证，降低供应价格就顺理成章了。这种做法也是跨国企业进行供应链成本控制的重要方式，跨国企业凭借先进的管理和生产技术，指导供应商进行内部改善，帮助供应商降低成本，同时要求供应商在双方约定的条件实现后降低供货价格，往往取得双方满意的成果。

　　帮别人就是在帮自己。企业帮助供应商降低了成本，双方的关系更加稳固，到后来供应商降低价格，从而实现了真正的合作共赢。有条件的企业，就是说在规模和实力上强于供应商的企业，应更多地考虑通过这种方式来降低供应链成本，从而获得成本优势。采用这种方式时，有以下四个方面需予关注：

　　一、选择战略合作伙伴。企业与供应商之间的关系，不是简单的商务关系，而是具有共同目标和共同利益和战略伙伴关系。这就需要企业预先进行战略规划和评估，明确企业究竟需要什么样的供应商？如何来选择供应商？现在的供应商是否具有培养的价值？通过战略的规划和选择，确定合适的重点供应商作为合作伙伴。

　　二、与供应商签署长期合作协议。在协议中双方确定企业指导供应商降低成本的合作方式，约定对于降低成本的改善成果的分享机制。这种合作可以是企业利用自身的管理和技术优势，组织骨干人员成立供应商成本改善小组，为供应商提供指导和培训；或是与外部专业的管理咨询机构合作，签订三方协议，约定成本改善的目标和相互的配合事项，将供应商管理与成本改善委托给外部成本管理咨询机构。

　　三、项目实施。双方按照计划展开供应商成本改善活动，如果此项活动委托给外部成本管理咨询机构，专业咨询师在全面调查供应商基本状况后会提出成本改善报告，明确成本改善的具体思路和实施计划，经过三方（企业、供应商、咨询机构）确认后再组织实施。

　　四、评估成本改善的结果。在成本改善项目结束时，合作双方（或三方）收集相应的改善数据，评估项目成果，根据取得的成果兑现相应的承诺，即供应商的综合成本下降后，适时降低供货价格。这样，就实现了从采购人员的蛮横的压价、砍价转变为供应商主动的降价，双方都得到了实惠，而且关系更加密切了。

　　众多企业的实践证明，帮助供应商实施成本管理改善来降低采购成本，一般可以使采购成本降低20~40%，供应商的成本管理水平得到提升，其成本结构得到优化，而采购企业本身也得到了很大了实惠，整个供应链的成本竞争力将得到大幅改善。

　　如果企业的规划和实力强于供应商，则需要很好地应用这一方式降低供应链的整体成本，倘若一味地压低供应商的价格，其结果将会适得其反。从不同汽车厂的例子，我们可以看到不同的做法得到了不同的结果。比如说广州本田，就非常注重对供应商的选择和指导，大力协助供应商提高管理水平，降低经营成本，使自身采购的零部件的质量和成本都能够得到保证。而比亚迪汽车，在选择供应商时过多地以价格为导向，对供应商要求多而帮助少，虽然也获得了低价的产品，但其质量保证和持续的竞争力方面仍是缺乏。所以，帮助供应商降低成本是企业的一项战略决策，是提升供应链整体竞争能力的必经之路。只有供应链具有成本优势，企业才能在成本竞争中掌握主动。