生产 厂商 与区域市场经销商 既是生意上朋友，又是市场上的“冤家”，甚至可以互称为竞争对手。要知道，渠道价值链上的成员之间永远处于价值博弈状态，如果一旦某个成员的价值输出与价值回报失去平衡，渠道合作的生态平衡就会被打破。究其根源，就是因为在经营上生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，这些差异的存在会导致生产厂商与经销商之间产生矛盾，进而产生利益摩擦或内耗。可以说，这是二者之间合作的*成本，这种矛盾的存在恶化了合作的“软环境”，不利于产品在区域市场的成长。
矛盾产生的焦点所在
生产厂商与经销商的矛盾焦点在于企业战略差异，这在很多企业看来似乎成为不可调和的矛盾。试想一下，生产厂商与经销商作为两家不同的经营主体，实际上很难达成战略上的统一。即便经销商成为生产厂商的专营商，即只经营生产厂商一家企业的产品，但依旧会存在战略难于对接，这决定了战术上难于对接，乃至执行上的偏差。这样就会在合作中出现一些具体矛盾，主要体现在以下五个方面:
一、生产厂商追求份额与经销商追求利润的矛盾。对于生产厂商，往往是战略型的，往往视市场份额重于眼前的利润。而经销商则是功利型的，以最快、*化获得产品经销利润为目标。这就导致二者矛盾的产生：生产厂商强调市场覆盖，可能对经销商的经销成本考虑不足。经销商则强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的经营行为不支持或不配合。
二、生产厂商产品组合与经销商产品组合的矛盾。生产厂商有自身的业务组合，或者说产品组合，而经销商也有其产品组合目标，或者说产品搭配。在这种情况下，如果生产厂商生产出的个别品类或品项如果不符合经销商产品搭配原则，经销商就很难有积极性去推广，甚至根本不愿意配合去推广。然而，这是生产厂商所不希望看到的，谁也不希望自己的“孩子”被人扼杀。
三、生产厂商重视品牌与经销商轻视品牌的矛盾。生产厂商往往不但要做产品营销，还要品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不间断地投入。在这种情况，生产厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻生产厂商的品牌系统（BIB），或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等等。
四、生产厂商有限资源与经销商等、靠、要的矛盾。生产厂商通常会给区域市场经销商以资源支援，但是经销商往往不善于利用资源，资源利用效率低下，导致资源的浪费，对此厂家可能很不满意，越是不满意越是减少支援的力度，结果恶性循环，越合作关系越僵。同时，很多经销商总是喜欢等、靠、要，总是伸手向生产厂商要资源、要政策，但要了又用不好，结果造成合作上出现问题。
五、生产厂商服务支持与经销商服务需求的矛盾。生产厂商希望经销商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起服务职能。诸如在空调、太阳能等行业，“七分产品，三分安装”，销售服务很重要。但是，往往存在这种情况：生产厂商在技术服务培训方面不足，或者经销商虽然能够为客户提供服务，但却不符合厂家的服务标准与服务质量，这也容易产生矛盾。
价值战略的核心是厂商价值一体化
生产厂商若想与经销商之间统一目标，统一行动，最好的办法就是战略协同。但是，这可谓难上加难。为此，很多生产厂商在与经销商合作的渠道模式上进行了尝试性操作：第一种是资本融合模式，生产厂商通过与经销商组建合资公司来实现战略协同，诸如空调行业的格力空调，格力空调把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合。在区域市场上，和实力型经销商联手成立销售公司。如此行事，生产厂商与经销商之间通过资本纽带有效地粘合在一起；第二种模式是俱乐部模式。由生产厂商出面组织组建经销商俱乐部，通过俱乐部平台为经销商咨询、销售、服务等工作，同时也密切合作关系。很多企业都采取了这种俱乐部模式，诸如早在2002年，代理利盟Lemark X73、X83两款多功能一体机在OA渠道推广和销售的厦门海特尔通讯设备有限公司正在筹备组建一个以销售利盟多功能一体机产品为主的OA经销商俱乐部。这种做法借鉴了不少IT产品代理商的操作模式，将经销网络统归到俱乐部形式的体系中来，同时在俱乐部的内部建立严格的区域销售、价格保护政策；第三种模式是契约合作模式。对于没有资本联系而以契约形式存在的渠道联盟以娃哈哈公司的渠道联合体为明显。娃哈哈联销体在运作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%～20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力……实际上，还有很多模式。
无论上述哪种模式，实际上都具备一个特征，那就是“厂商 价值一体化”，通过价值化合作、价值化目标来实现战略协同。实际上，生产 厂商与经销商 之间把产品营销当成两家的事时，自然会有矛盾了。如果当成一家的事，就会坐下来好好商量。生产厂商与经销商之间是对立的，也是统一的，二者之间的矛盾也是可以调和的。解决上述症结的关键是实施价值化战略，实现厂商价值一体化。即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。
以协销增值渠道价值链
在上文提到的资本融合模式，实际上生产厂商由在市场上助销（或协销、辅销）变成主销，格力空调实现了与经销商共同打市场的目标，并且也获得了成功。但是，更多的生产厂商与经销商之间根本没有资本纽带联系，还主要是靠契约这一纸合同。在这种情况下，生产厂商只有对经销商“贴身操作”，通过协销打造渠道价值链，并不断去增值价值链。协销有四个*目标，即提升经销商的核心能力、提升经销商的忠诚度、提升经销商市场贡献度和强化并稳定市场终端，归结起来就是增值渠道价值链。
首先来认识一下什么是协销。在通常情况下，协销是生产厂商为了达到市场覆盖、实现销售增长的目的，通过投入人、财、物等各类组织资源，全面、系统地支持经销商拓展市场，或者说协销是生产厂商向经销商提供系统的营销支援。 协销作为网络通路技术，对于生产厂商而言，主要操作点如下：一是派驻厂方代表，全面负责区域市场内的市场拓展与管理事务，使厂方从经销商的谈判、专营销售小组的管理、客户订单回款、价格协调控制、促销安排、新产品上市铺货、卖场货位等方面都进行深度的管理；二是组建经销商下属的专营销售小组，并有目标地、有针对性地开展销售工作；三是提供专业的销售培训，通过专业培训，训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍，提高了相关营销人员的营销能力和维护品牌形象的能力；四是系列销售附加费用的支持，诸如一些渠道费用；五是公司设置专门的市场部全面保障助销理念的实施，市场部是公司营销的策略中心，其除常规的媒介广告促销安排外，还负责协销人员的派驻、销售培训、费用支持、促销赠品的调配，整体策略的策划等等。由此可见，协销理念下的销售体系，不再是销售人员的孤军奋战，而是团队协同作战，不仅有利于提高业绩，更有利于营销综合管理体系的完善，在这方面生产厂商必须有一个正确认识。 从表面上看，协销增加了生产厂商的组织资源投入成本，包括人、财、物成本，但是这种组织资源的投入能使生产厂商获得更为持久、稳定的回报，并且这种回报具有战略意义，远非单纯提升销量那么简单：一是*限度控制销售终端；二是*限度管控经销商，确保生产厂商各项政策高效实施；三是*限度利用经销商资源，节约生产厂商经营成本，加快市场开发步伐，达到销售力叠加后的累进效应；四是深化厂商关系，由传统交易关系转为价值链合作伙伴关系。 做好协销的八个要点
生产厂商与经销商互为价值链合作伙伴，这条“链”因“价值”而存在，因“增值”而紧密。那么，生产厂商如何操作协销才能更有利于价值链增值呢?
一、市场协销计划要获得经销商认同。对于生产厂商而言，市场协销计划的出台，经销商将是最直接的受益者；对于生产厂商而言，经销商逐步壮大了，渠道管理顺畅了，终端竞争力也就自然而然获得了提升，从而实现了真正的“双赢”和“全线受益”。但是，这并不意味生产厂商推出市场协销计划就会为经销商所接受，还需与经销商进行必要的沟通，这样经销商才能充分配合生产厂商的工作。
二、做好协销的前提是渠道模式对接。渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段、网点素质、配送方式、结算方式、服务模式、促销手段、渠道信息、管理技术等一揽子内容，但不是简单组合，而是系统集成。既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复
