企业难以选拔到合适的人才，常常是因为缺乏基础方法和手段。我们企业曾采用华恒智信公司开发的“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”，目标就是解决这两个问题。此体系的中心在于以岗位潜能素质量化为基础，协助企业明确岗位所需人才的真正素质规范，包括岗位素质才能规范、分层分类的选拔程序、人才测评中心、测评题库、考官人才管理以及迎送管理等组成部分。

管理大师*在《管理的实践》一书中提到，企业在选拔外部管理者时，准确率往往只有30%左右。即便在一些管理水平较高的西方企业，这一数据也仅在50%上下波动。尽管评价中心、结构化行为面试等方式在提升选拔准确性方面有一定效果，但仍无法确保万无一失。事实上，如畅销书《基业常青》所言，过于依赖空降兵往往会导致公司灾难。而企业内部选拔则更具可靠性，例如GE前总裁韦尔奇在离任前选拔管理者的准确率高达80%左右。

让我们通过两个案例来探讨*选拔方式。首先是通用汽车的人事决策。*在观察通用汽车时，对其群星荟萃的高级人才印象深刻。通用汽车的成功秘诀在于慎重其事，高级主管们将大量时间花在人事讨论而非公司政策研究上。例如，斯隆虽积极参与策略讨论，但人事决策却极为谨慎。他注重基层员工的工作和职务分配，认为人的管理是最重要的决策。

另一个案例是万科。万科作为历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已与世界标杆企业相媲美。万科在高速发展中源源不断地涌现出职业管理者，秘诀在于其“50”和“500”的人才选拔机制。每年，万科会从一线公司中挑选出具有上升潜力的管理后备队伍，包括两部分：一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍（约500人），另一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍（约50人）。通过问卷评估、职业发展对话等方式，万科对员工能力进行了解并制定发展计划。对于高层管理者候选人群，万科采用360度访谈、领导力发展中心等方式进行考察和培养。这种机制使万科实现了管理人才梯队的延续性和扩张性。

无数优秀企业都采用了类似的模式。如宝洁公司的总裁与人力资源负责人的深入探讨、华为建立的任职资格与员工加速成长机制、海尔的“赛马不相马，人人是人才”机制以及联想的“赛马理论”。这些方式都经受住了时间的检验。

关于人才选拔的深思：如何确保准确性并化解业绩与能力矛盾

在探寻人才选拔的*方式时，我们发现真正的信任并非来自表面的光鲜业绩，而是在实践中发现、培养未来的管理者。正如通用汽车和万科所实践的，最高领导者承担起直接责任，投入大量时间和精力，不厌其烦地讨论，直至找到最合适的人选。这种方式虽看似耗时耗力，但由于依赖一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

人才选拔过程中的*挑战在于业绩与能力的矛盾。招聘广告中常常强调大型外资企业的工作经验，但这并不能保证候选人具备足够的直接经验和业绩。实际上，招聘方需要在有经验、有业绩的候选人与能力较强的候选人之间做出选择，这无疑加大了人事风险。*选拔方式的出现，不仅解决了这一矛盾，也使得人才梯队进入良性循环。

任何公司在特定时期都需要招聘空降兵来改善组织结构等，快速发展的公司也需要大量管理者满足业务增长的需求。准确识人和在实践中考察人的方式都是不可或缺的。但从长远的人才竞争角度看，后者更为重要。基业常青的公司如GE、宝洁等，都重视在实践中培养选拔人才。

分级选拔培训模式是一种层层挑选出优秀候选人，经过培训后担任更高一级管理职务的模式。在此过程中，工作能力强、有效率的员工有机会获得提升和加薪，而能力差的员工则被淘汰。这种选拔方式充分调动了全体员工的积极性，使员工不断创新、为企业创造价值。公司还通过层层培训，将管理人员的选拔、培训和工作实践相结合，提高了管理人员的知识和技能。

在选拔高级管理人员时，企业应当优先考虑内部提升，但也要保持对外部招聘的开放性。内部员工对企业的文化、价值观和业务流程有深入了解，这有助于他们迅速适应新的管理角色。内部晋升能够激励员工、提升士气和工作满意度。过分依赖内部晋升可能导致企业失去新颖的观点和外部竞争力。像GE、阿里巴巴这样的企业，都重视内部培养和晋升，但也会从外部引进高级人才。

除了业绩导向的选拔标准外，企业还需要关注领导力的培养。高管和准高管们需要的不仅是业绩，更需要领导力、判断力、价值观等各项技能的全面提升。国内高管人才一直处于需求旺盛的状态，领导人才的短缺表明传统的领导人才培养模式及培训存在缺陷。企业需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使之成为未来的生力军。目前从人选、培训过程和内容上都存在问题。

一、培养领导人才的误区

在培养领导人才的过程中，仅依赖书本知识的传授而忽视实践锻炼是不可取的。这种做法会导致人才缺乏在业务实践中处理各种挑战的锻炼机会，从而影响其成长与发展。

二、潜质的重要性

企业的管理人才培养中，潜质始终是不可或缺的关键词。实践证明，企业内部人才培养是更为有效的人才储备方式。如何在有限的企业资源下实现人才的快速培养，是当前企业需要思考的重要问题。

三、高潜质员工的培养方式

高潜质员工的培养应采用轮岗制度，使其具备横向的业务发展能力，适应不同岗位的发展需求。高潜质员工不仅需要具备胜任新岗位和接受不同挑战的能力，还需要具备通才的培养方向，以向下一代领导者的发展为目标。

四、轮岗制度的优势与作用

轮岗制度不仅有助于提升员工的业务能力模式，还是强化候选人个人影响力的有效方式。通过轮岗，企业可以给予员工不断的反馈，帮助其发掘自身能力的弱项，从而实现领导力的提升。

五、轮岗培养模式的运作机制

采用轮岗培训机制的企业应建立一系列机制以适应外部环境变化带来的人才需求和改变。包括：

1. 持续调整和优化领导人才的标准和方法。

2. 为领导人指派富有挑战性和令人兴奋的任务，以培养其未来所需的领导能力。

3. 提供严谨而用心的反馈，以加速领导人才的成长。

4. 提高领导人才在公司中的知名度，加深其与公司的关系，并让其他领导者了解此人。

5. 定期检查领导人才储备的数量和类型，评估当前的差距及未来可能的差距，并持续让高层了解公司领导人才储备情况。

6. 让高层人员接触公司中高层领导人才，帮助他们更深入地了解接班人选。

只有真正的高潜质员工才能进入高管的候选梯队。采用轮岗制度和其他培养模式，可以帮助有潜质的领导人才在短时间内提升其核心领导力。企业应建立一套完善的运作机制，以适应外部环境变化，发掘和培养领导人才，从而实现企业的稳健发展。