一个公司正常的离职率应该是多少呢？这个问题其实没有固定答案，因为离职率受多种因素影响。一般而言，离职率与行业有关。大型国有企业因为招聘门槛较高，离职率相对较低。而小型公司，尤其是依赖技术或人脉经验的公司，人员流动性较大，离职率相对较高。

那么，2014年我国国有企业的平均离职率是多少呢？据官方统计，在传统制造行业，员工年收入增长超过GDP增长速度，达到14%。年轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。调查显示，传统制造业中的操作人员类离职率达到31.5%，生产管理类为27.1%。

公司的离职率受多种因素影响，包括行业类型、员工入职时间长短等。一般而言，劳动密集型企业的离职率相对较高，如重工生产企业、施工企业、电子厂等。正常的离职率一般在5%-10%之间。国企的离职率较低，低于5%，但这种低离职率可能反映出不健康的人力资源体系，老员工难以流动，新员工难以进入。

离职率计算的是每百人每月的离职数量，这对团队来说是一件好事。通过HR的专业运作，可以淘汰不合格员工，增加现有员工的竞争意识和积极性，并补充少部分新员工，为团队带来新的思想和创新。

离职率也与同一时期的人力资源市场密切相关。例如，饭店服务业一直是离职率较高的行业，大多数饭店的离职率都在20%以上。这也与学历、人员素质有关。家庭条件差、学历不高的人更渴望稳定的工作，流失率较低；而学历不高、本身素质较差的人则更容易流失。

为了企业创新和发展，建议将月离职率控制在5-10%之间。国际上的员工离职率并没有一个固定的正常标准，但一个正常且知名度较高的企业年员工离职率一般不超过5%。对于稳定的企业，员工离职率在3%-10%范围内是正常的。但不同性质的企业和所处行业的不同会导致离职率的标准有所差异。例如研发型企业趋向于稳定，生产型企业的离职率会偏大。大的知名外企在稳定阶段年离职率在5%以内。而一些竞争较为激烈的行业及公司如华为的正常离职率在10%以上。因此离职率的意义在于发现组织内部是否存在可改进之处而非具体数值的比较。

人们在面对各类企业时，往往持一种顺其自然的态度。不论是何种公司，对于刚毕业的应届生来说，感受都是多元化的。人员流动和离职是再正常不过的现象，企业在不断筛选、招聘和培训中，寻找那些真正符合需求的人才。

接下来，我们来探讨一下非正式员工在我国企业中的问题。

（三）概念界定

非正式员工是与正式员工相对的概念。他们没有与企业签订正式的劳动合同，也没有确立正式的劳动关系，因此无法享受到正式员工的待遇。他们是人事制度改革和社会主义市场经济不断发展的产物。随着劳动和用工制度的深化，用工形式逐渐多样化，非正式员工队伍也在不断壮大。

非正式员工可以按照人员素质、工作特点、工作方式及薪酬方面的不同，一般分为临时工、派遣员工、租赁员工、特别聘用人员与顾问人员等几类。

其中，临时工是企业在临时性用工中使用的劳动力，大多数从事的是劳动安全卫生条件较差的工作，工作时间长且没有补偿性津贴和福利。派遣员工又称为租赁员工，是根据用人单位的工作需要，由所属单位将人才租赁给承租单位使用。特别聘用人员与顾问人员则是社会上学历高、收入高的知识分子或有特殊技能的人员，他们常与用人单位建立经济合同关系，提供合法服务性劳动并获取报酬。

二、员工激励理论的重要性及其文献综述

激励问题作为人力资源管理的核心，已经成为决定企业成败的重要因素。目前西方发达国家在这一方面的研究领先，而我国的激励机制尚不完善。随着中国的入世和市场经济的发展，国际竞争越来越激烈，中国企业需要从激励理论上寻找突破口，尽快达到发达国家的实力水平。

（一）国外激励理论的探讨

国际学术界对激励理论进行了大量研究，并取得了丰硕的成果。其中，马斯洛的“需要层次理论”广为人知。他将人的需要分为五个层次，从生理需要到自我实现需要。许多管理者根据这一理论提出了不同的激励措施，在实践中取得了良好效果。马斯洛的理论也存在一些不足，如缺乏实证研究和机械论倾向。针对这些问题，耶鲁大学的阿德弗教授提出了ERG理论，强调了生存、相互关系和成长三种核心需要的重要性。

三、离职率及其对公司的影响

离职率是企业员工流动情况的重要指标之一。它反映了在一定时间内员工离职的比例。计算离职率的公式为：离职率=（某一时间段内离职员工数/平均在职总人数）×100%。例如，如果一家公司在一年内共有100名员工，其中有20人离职，那么这一年的离职率为16.67%。需要注意的是，离职率只是一个参考指标，不能完全反映企业的经营状况和管理水平。企业在分析离职率时，还需要考虑行业特点、员工福利待遇、职业发展空间等因素。

高离职率可能会对公司产生负面影响，包括成本增加、生产力下降、知识和技能流失以及员工士气受到影响等。企业应采取相应措施降低离职率，如提供良好的薪酬福利、培训和发展机会等。企业还应关注员工的反馈和需求，及时解决问题并改进工作环境和管理方式。对于一些企业规模小、发展趋势有限、高管职业发展空间小的情况，企业也需要考虑如何通过改善薪酬福利等条件来留住关键人才。中小公司与大企业的管理差异及其影响

中小型企业和大型公司，包括国有企业，存在明显的区别。中小企业的管理团队通常由企业主的合作伙伴、长期跟随者、亲朋好友以及临时聘请的临时工组成。除了临时工之外，那些长期在公司工作的人员在某种程度上可能会被企业主视为不适合公司发展的人才。而对于那些临时工，他们在中小型企业中通常缺乏明确的权力，他们的存在和去留常常是老板一句话的事。他们往往需要面对如何处理任人唯亲的困境，这使得他们难以充分发挥自己的才能。中小企业的员工离职率较高，这种情况也就在意料之中了。

相反，大型企业的管理层则更多地是经过长期的时间熬制而出。这些领导通常具有一定的相对稳定性，不会轻易离职。即使是一次普通的招聘，大公司也可能需要进行笔试和面试等多重筛选，这无疑体现了其严谨的选拔过程。

从某些角度来看，中小企业的员工流动性较大，这与其灵活、充满活力的特点相匹配。而与大型企业的按部就班、缺乏活力相比，中小企业更显独特魅力。许多中小企业的规模并不大，岗位数量有限，这使得许多员工需要承担多个岗位的职责。虽然他们能够完成任务，但往往缺乏专业性和深入的研究。由于缺乏明确的绩效评估指标和培训机会，员工在岗位上难以实现自我提升。企业主也常常因为资金问题而只能解决员工的基本生活和薪酬问题，而在其他方面如员工培训、娱乐项目和团队文化建设等方面的投入则相对较少。长期如此，员工的技能提升和团队协作能力的发展就会受到影响，这也成为了员工寻找更好发展平台并最终离职的原因之一。

在一些家族式民营企业中，中层领导岗位往往是一个“外人”难以突破的瓶颈。通常只要是与老板有关联的亲朋好友，即使没有特殊才能也可以轻松获得高薪和股份，担任公司要职。而那些需要特殊技能的职位则可能被“外人”所占据，但这样的情况毕竟是少数。在这些企业中，高管人员分为两种类型：一种是具有正规教育背景的专业人才，另一种是从基层逐步升至高层的“地地道道”的人才。前者往往会因管理理念与企业长期形成的文化存在差异而产生冲突和矛盾。长此以往，这些人才可能会感到自己的才华无法得到施展而选择离开。后者虽然从基层做起，但往往缺乏明确的职业发展规划、管理能力以及时代认同感。这些因素共同作用使得他们在中层领导岗位上难以有更大的作为，一旦离开公司则可能无法被其他公司所认可。在现实生活中，这些员工如果长期在公司工作可能会因生活压力的增大而更加难以离开公司。

中小企业的管理与大型企业有着明显的差异和特点。中小企业虽然具有活力和灵活性但也需要解决诸多问题来促进员工的成长和发展保持企业的稳定和进步。