薪酬并非理所当然的福利，而是个人价值的体现，通过努力付出才能获得。设计薪酬体系时要强调其激励作用，淡化保健作用。

薪酬应向关键职位倾斜，根据职位在公司的重要性及市场替代性来调整。薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。具体设计原则如下：

1. 薪酬应适度领先，确保关键职位具有市场竞争力。根据市场调查，关键职位的薪酬应参照行业及地区高水平，而普通员工的薪酬则维持在地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员及企业内难以替代的人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场竞争力；普通人员及易替代人员的薪酬水平则进行个别微调。

2. 进行职位评估，对职位价值进行排序。评估要素包括职位责任、工作复杂性、所需技能及劳动条件等，确保评估真实反映职位价值及公司导向。评估完成后，各职位在公司经营中的作用及重要性一目了然。

3. 采用宽带薪酬结构，为每个人提供较大的成长空间。根据职位评估分值和市场薪酬调查，设计宽带薪酬，把工资分为多级多档，等级代表职位价值差异，档级代表个人能力和业绩差异。这样，薪酬形成一个区间，每一区间都有平均工资、最高和*工资。

4. 宽带薪酬体现了职位价值，但必须是通过努力获得的。为了突出业绩与薪酬的关联，宽带薪酬的结构包括工资、福利、津贴和奖金。其中，工资分为动态和静态两部分，动态工资与绩效考评结果挂钩，随绩效变化而变化，避免干好干坏一个样的局面。

5. 薪酬设计需要企业其他系统的配合。为了确保薪酬体系的顺利运行，需要提供科学的目标体系、业绩考核体系，并建立每个职位的职位说明书，为薪酬设计提供科学依据。

6. 薪酬设计过程中要考虑人员的支持和反馈。通过培训和全方位访谈，让人员了解薪酬改革的原则和要点，消除疑虑和不安，保证薪酬设计的合理性和过程透明性。

7. 为了保证薪酬变革的顺利运行，需要提供过渡方案并试点运行，根据反馈调整修正。在管理体系和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。

通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了改善，出工不出力的情况减少，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升。

二、《劳动法》中有关培训期工资的规定

《劳动法》中并无培训期的明确说法，所说的培训期应指的是试用期。《劳动合同法》规定，试用期工资应不低于正常工资的80%。具体规定如下：

1. 试用期的工资标准应依据《劳动合同法》第二十条进行约定，不得低于本单位相同岗位*档工资或劳动合同约定工资的80%，并符合用人单位所在地的*工资标准。

2. 试用期法律有严格的限制。《劳动合同法》第十九条详细规定了不同劳动合同期限对应的试用期时长，以及试用期的*性约束。试用期是包含在劳动合同期限内的，不能单独约定试用期。

三、销售人员薪酬设计策略

销售是公司创造利润的关键团队，其薪酬设计至关重要。针对销售人员的特性及销售工作的特性，薪酬设计应考虑以下因素：

1. 销售工作特性决定薪酬设置需体现激励性。销售工作压力大、工作辛苦且经常加班，因此薪酬设置需有吸引力并体现个人价值。

2. 薪酬设置应包含基础底薪与业绩提成。基础底薪保障销售人员的基本生活需求，而业绩提成则能激发销售人员的积极性。

《关于销售人员的薪资设置》

2、公司的底薪设置应当基于业务的推广难易程度。如果业务难以推广，订单难以生成，那么必须要有底薪作为员工的保障。底薪是为了确保员工的基本生活需求得到满足。底薪的标准不必过高，过高的底薪可能会导致员工缺乏积极性，出现混日子的现象。市面上存在一些公司，其业务难以推广且没有底薪设置，对于销售人员来说，刚开始的时候可能无法立即取得业绩，连基本生活都难以保障，这样很容易导致人员流失。我认为设置底薪可以更有效地留住销售人员。

3、许多人选择销售工作的原因是因为销售行业有较大的赚钱空间及快速的回报。公司应该给予销售人员应有的提成。以中介卖房为例，卖房本身就不是一件容易的事情，可能经过数月的努力才能促成一单交易。如果提成过低，销售人员可能会失去留下的动力。公司应尽可能提高给予的提成比例，并设置开单奖励机制，以此激励销售人员积极开拓业务，争取更多的订单和收入。

4、不同公司对销售人员的薪资规定各不相同，但其核心原则都是要让销售人员有赚钱的机会和动力，只有这样，公司才能吸引并留住更优秀的销售人员，从而赚取更多的利润。