授权，好像一般老板都明白一点，也就是当好“甩手掌柜”，但里面的学问大了去了，有效授权，才是老板真正需要懂得的真知。企业如何进行有效授权管理，是大多数企业管理的一个深度型命题。只要是稍具规模的企业，老板都不可避免地面对这个问题。

一个老朋友，有老板天赋的王冲，王老板在授权管理的问题上极少出现过差错，除了人品的选择之外，更重要的是老王一直很重视执行过程的管控监督，但老王对授权管理还是存在认识上的模糊，直到几年后研习日本经营战略的时候，特别是流行管理国际大事稻盛和夫飞管理书籍，综合以往的经验，才逐渐理清企业授权的整体思路，实践至今，未见错漏。

有效授权基础：企业员工超过125，就需要实施有效授权管理。

企业失败最常见的原因是两个：用错人和资金链断裂。用错人的背后即意味着授权管理失当的问题。

企业不能将授权看作一种潮流，必须具备实实在在的具备授权需求。什么企业需要考虑授权呢？以老王经验：衡量授权的*标准是人数的划分。企业人员的多少意味着管理工作量的增大。

日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理五个人最为合适，而管理层级最优化标准为五层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理！

中国普遍的管理标准界定为6-8人，普遍也赞同五层结构，以此类推出180-320人，超越这个团队人数，即要求企业实施授权管理。

按老王的实践，一般情况下，企业团队达到七十人这个界限，就应该进行小规模的部门授权，如果达到125人的规模而不实施授权管理，老板多半已经处于救火员状态，疲于奔命。以老王感悟，七十人的团队与一百人的团队在管理角度而言，具备精微的差异。七十人以下的团队还勉强可以靠人情义气维系，一旦突破七十人，甚至达到一百二十人以上的团队规模，就必须运用专业的管理策略进行企业运营。以此推断，结合老王的经验，老王认为日本体系的125人界线更为专业。

当然，上述分析是在排除劳动密集型的生产制造类企业而构建的，非一概而论。劳动密集型企业大部分的企业成员处于生产制造工人的基层，对管理者的管理要求相对偏低。

有效授权：主要是清晰职能+适时督导+绩效考核三大制度构成，

很多企业老板由于长期扮演救火员角色，或自知某些专业能力的欠缺，导致身心疲惫，从而不得不进行授权管理。但无论是老王从旁见证，还是与朋友交流得知，授权不当导致的管理混乱是一种非常常见的现象。造成这种问题的主要原因有二：第一是缺乏有效的授权制度；第二是使用错误的授权对象。

人世间，权名色利是人性的四大渴求，惹万千苍生竞相折腰。由于权力的特殊性，导致权力场的种种黑暗与败。过度的权力优越感，往往容易扭曲人的纯良本性，因此，授权制度的诞生就是为了*程度对权力进行规管监督的。

老王曾仔细研究发现，绝大部分授权不当的事件背后，都普遍存在缺乏专业授权制度规范的问题。一架没有制动系统的高速火车是令人担忧的。

构建专业的授权制度是企业授权实操的第一步，它主要由清晰职能、适时督导、绩效考核三大制度构成。

㈠、职能制度：这个制度详细规范了受权者的职责与职能范畴。如果是受权者从事的是销售、管理或者研发工作，则需要进一步将职能进行数字量化，并以制度形式确立，不同的级别进行不同权限的额度划分。如不同级别的财务签字上限分别是多少，是否具备人事权，人事权最高权限为哪个级别等等。

㈡、督导制度：这个制度对受权者各阶段的任务目标进行量化规定。企业之所以考虑授权管理，就是因为高层精力与时间有限，难以处理更大量的工作，或者自知缺乏某些专业能力，如技术研发等，因而产生授权，所以在实践当中，监控督导过程相对较难，而监控每个阶段的量化分解目标则容易操作很多，也符合实践需求。老王之所以在往昔的授权工作中没有出现过大的过错，主要是依靠此点做得较好。

㈢、绩效制度：这个制度将主要从正面角度驱动受权者执行任务。该制度必须以正面奖励作为主导，占据权重地位，在大多数情况下，应该完全抛弃处罚措施，特别是面对高管人员的授权管理，处罚制度将大大伤害员工的心理，起到反效果作用。在多数放权实操过程中，激励制度都是可免去的，因为它一般都直接应用原有的企业薪酬激励制度，只有在极少数情况下，需要特别制定新的激励制度。如巨人网络初期研发征途游戏的时候，面对当时的从盛大拉来的研发团队就给出业内特殊的激励政策。三大制度既彼此互补也相互牵引，循环运转，从而为企业构建一个出色的授权体系，确保企业平稳发展，保障授权者的最终利益。

对谁授权：受权者的能力必须可以承担权力赋予的任务。

单纯建立了严密的有效授权制度是不够的，必须确保有合适的受权者，受权者在接受权力使命之后将负责具体任务的实践操作。衡量受权者合适与否，依然是人力资源体系老生常谈的话语：德才兼备。

老王需要明白，即使再周密的授权制度都是在尽*的能力规范保障授权行为的正常运行，并非百分百的完美制度，这个世界也不可能存在*完美的制度，因为再完美的制度也不可能制约人性的欲望。因此，逆向导致受权者的道德要求。

道德是一项难以完全界定和量化的感性事物。任何的调查和考核，都只可以作为一种参考性的依据，对此，管理者应该深思。职业道德的问题，更多还是结合授权者多年的实践经验，以伯乐相马的眼光去识别人才。将职业道德结合授权制度，是最可保证授权行为正面化的有力保障。据老王实践，只要将两者融合，基本上不会出现太大问题。但实践的侧重点，依然是建立在制度上，道德人情，实在不是一个很好界定的东西。

制度的欠缺与能力的错位，是企业授权失败的两大主因。还有一个可能性，就是老板对待授权问题的心态摇摆，在欲放不放之间，破坏了正常的授权行为。

更重要的一点，就是受权者的能力必须是可以承担权力赋予的任务，此点极为关键！能力与权力不匹配，所有的授权都是徒劳无功的。这种能力的实践在监控制度的阶段性目标分解中将浮出水面，是比较容易界定的。据老王观察，很多企业在实施授权的时候，经常出现对象能力不匹配的现象。