企业管理，是一门永无止境的学问。许多企业都在不断地探索与实践中寻找最适合自己的管理方法。对于国内企业来说，学习优秀企业的管理模式是提高管理水平和人员素质的有效手段。

松下公司的管理理念

松下公司，作为日本优秀企业的代表，其长青的管理理念和用人之道值得我们深入探讨。松下公司强调，其产品并非仅仅是电器，而是人。这意味着办企业的本质就是做人的工作，学习松下的人员管理学是每一个追求发展的企业所必需的。

松下的人才观

关于使用什么样的人，松下企业有独特的观点。松下并不主张大量挖掘所谓“优秀”的人才。因为在实际招聘过程中发现，许多被认定为优秀的人并不一定适合企业的管理特点，或者招聘时未能准确识别其真实能力，反而可能给企业带来困扰。松下在人才选拔上更强调从内部培养为主，而不是以挖人为主。

松下的用人之道

松下公司在用人时，注重的是人的品质而非经验或技能。他们常常在遇到有志于从事新工作的人时，只要这个人品质好，就会给他学习的机会，进行试用，而不必局限于有经验的人。公司在招募人才时，更注重寻找“适当”的人才，而非程度过高或过低的。因为许多能力过高的人可能会因工作环境不满意而选择离开。而普通人若能感受到公司的良好氛围，则会更愿意为公司尽心尽力。

松下对于人才的标准有着明确的界定，包括不念初衷而虚心好学、不墨守成规、爱护公司、有自主经营能力等特质。国内企业在迅速发展中，确实需要从市场上招聘大量人才。在实际操作中常常会遇到“外来的和尚留不住”的现象。以德为本，招聘“适当”的人才，既能节约人力资源成本，也更容易培养对企业的忠诚度。

群体的智慧与全员经营

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使取得一时的进展，也终会有行不通的一天。松下公司依靠的不是某个人的智慧，而是全体职工的智慧经营。公司提倡“全员经营”，让每个员工都把公司的事情当作自己的事来干，集思广益，共同经营松下公司。

激励与留住人才

为了激发全体职工的勤奋精神，松下公司采取精神和物质双管齐下的办法。在精神方面，公司宣传搞好经营是“职员自己的事”，让员工有主人翁意识。对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效进行奖励。在物质方面，公司不断提高职工的工资收入，并为员工创造足够的休闲娱乐时间。这些措施使得员工对公司产生强烈的归属感，把整个工作群体产生出无法想象的力量。

营造良好的人才环境

47、不要因为一次小的失误就完全失去对一个人的信任。

现代社会中，人与人之间普遍缺乏互信互敬的情怀，导致了意识上的对立和行为上的争执，进而扰乱了社会秩序。为了改善这种状况，我们应当在同事间培养信任的文化氛围。当同事间能够互相信任时，不仅能提高办事效率，还能营造一种和谐的工作环境，为冷漠的社会增添光明与温暖。

在激励员工方面，适时地提升表现优秀的员工能激发他们的斗志，并带动其他同仁的努力。员工的提升应当以其才能为核心标准，而年资和考绩则可作为辅助材料。一家追求发展的公司，其产品质量的不断提升是其发展的最好体现。

为了提升产品质量，我们必须培养优秀的人才，并实行“因才适用”的晋升制度。这一制度不受年龄、性别的限制，完全以才干、品德和经验来衡量一个人是否能胜任新的职务。按照这种制度提升的人才并非百分之百正确。有时，我们认为某人有八成的实力，但实际上可能只有五成的实力。相反地，有的人的办事能力可能会超乎我们的预期。尽管如此，公司仍应抱有冒险的精神，为了公司的前途和利益去尝试并相信那些有潜力的人才。

松下公司的两条重要留才策略是营造诚信的环境和为员工提供美好的发展机遇。为了留住人才，企业需要打造诚信的氛围；而为员工描绘美好的发展前景，更能激励他们全力以赴为公司服务。

企业管理模式一般分为六种。其中一种是系统化标准化统筹化的管理，通过构建企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统来完成。这种管理模式有利于企业的快速扩展，因为分公司或代理都能简单地复制这套系统，降低了扩展的难度。另一种模式是利用家族血缘关系的内聚功能来实现企业管理。但在企业发展到一定规模后，这种亲情化的管理模式可能会出现问题，需要被其他模式所替代。还有温情化管理模式、随机化管理模式和制度化管理模式等。

6.关于正面思维

正面思维的关键在于以正确或创造性的方式运用思考。管理者在运用正面思维时，应将注意力放在机遇上。事实上，发现和抓住机遇比解决问题更为重要，但这并不意味着管理者可以忽略存在的问题。高效的管理者能够清晰地看到问题和困难，并勇于寻找可能的解决方案和机遇。

7.目标制定的重要性

要想成功实现目标，首先需要制定合理的目标。管理者的任务是在工作中找到并设定这些合理的目标。中层管理者要为部门和下属分配任务，而目标的重点在其内容而非形式。设定个人目标尤为关键，包括设定年度、季度甚至月度的目标，因为只有将目标细化到个人，才有实现的可能。

8.目标设定的原则

第一原则是设定尽可能少的目标。目标过多则无法实现。设定少数目标，有助于你确定哪些目标最为重要。

9.制定具有挑战性的目标

第二个原则是在制定具有挑战性的目标时，要注意目标的现实性。若目标过高难以实现，大多数人可能会选择放弃。上司应通过设定目标来引导和管理团队。

10.目标的量化

第三个原则是将目标尽可能量化。无法量化的目标往往难以实现。

11.目标与资源匹配

第四个原则是目标和措施、资源必须相匹配。

12.短期目标的重要性

第五个原则是在困境中越需要设定短期目标。当多次实现短期目标时，你会发现大目标不知不觉间已经实现。在困难和危险的局面中，我们越需要具体、短期的目标。

13.书面记录目标

最后一个原则是将目标书面化，以便于检查目标的完成情况。

14.组织实施与设计

组织实施涉及设计组织结构和流程。在此过程中，管理者需回答三个问题：如何设计才能更好地满足客户需求、让员工完成任务以及让高层完成目标。要在组织不同的发展阶段选择适合的组织架构。通过所谓的转换矩阵，将任务分配给各个岗位和个人。

15.做出好决策的要点

为做好决策，需注意四点。要明确问题所在，往往是因为没有找到真正的问题，导致决策无效。避免在压力下做出决策，通常这样的决策质量不高。第三，了解除了当前选择外还有其他选择，寻找更好的决策通常需要尝试其他选择。决策过程中要充分表达不同意见，这是正确决策的前提。

16.决策程序

为做出正确决策，需关注决策程序，包括发现问题、了解前提条件、了解选择及风险后果等。决策后需实施并持续反馈，根据反馈调整决策。

17.监控与实施

许多事情无法落实是因为缺乏监控工具和措施。有效的监控应注意四点：只监督和控制最重要的环节，避免遗漏；采用抽查而非逐一检查，以节省时间并表达信任；监控的目的是为了实现目标而非搜集信息；监控是为了改变未来、预防不希望发生的事情，而不是事后校正。

18.控制闭环的步骤

管理者要做好控制闭环，需完成六个步骤：确定控制范围、确定关键元素、确定控制标准、搜集数据和信息、衡量效果以及做出修正。重点控制范围是成本、业务流程和风险。

19.人才的重要性

人才是企业最重要的资产，管理者需通过招聘和培养人才来完成任务。从长期发展来看，内部培养人才是*选择。虽然外部招聘的“空降兵”看似能立即发挥作用，但内部培养的人才更适应公司环境。内部培养的人才通常在两三年后能完全融入公司环境并发挥作用。尽管内部培养可能需要时间，但结果更为可靠和持久。企业应尽量培养内部人才以确保长期发展。宝洁的企业原则就是不从外面招聘经理人。实际上人的潜能是巨大的，只要给予机会和培养就能发挥出巨大的价值。西方谚语说：“上帝在赋予一个人任务的同时也会赋予他相应的才能。”因此应该相信员工的潜力并给予他们成长的机会和空间。