一、渠道
霸主不单单是自身的销量占到当地市场总量的非常可观的比例，而且掌握了更多的产品和品牌资源，同时在渠道运作，终端操作，商业规则等方面有自己不言而喻的话语权以及不可替代的服务价值，甚至可以制定和决定游戏规则，明显的处于渠道的主导地位。案例：如上海杰圣酒业，就是依靠专业化精耕餐饮，成为上海酒界餐饮渠道屈指可数的领军商贸企业。如果说整个浦东新区的餐饮渠道都是他的天下，似乎有点牵强，但说他拥有半壁河山却一点都不为过，从一线品牌的茅台、五粮液、剑南春，到老名酒泸州老窖、全兴系列；从本地强势品牌的三得利、石库门到气势正盛的百威、皇轩干红，在上海大大小小的酒店都能看到上海杰圣的产品。
案例：北京朝批依托专业化操作商超、流通渠道，创造着40多亿销售额。据北京的一个经销商朋友说：如果朝批把他们经销的产品从市场上撤货，那么北京市场的零售终端就要空出60％的货架不管真实情况如何，朝批对北京市场的影响力由此可见一斑。北京朝批商贸有限公司，以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主的华北地区*的快速消费品批发代理公司。朝批也与包括雀巢、茅台、五粮液、剑南春、金龙鱼、乐天、娃哈哈、妮维雅等在内的国内外300多个*生产企业建立了合作关系，并且已成为其中70多个厂商在北京地区的总经销、总代理或*分销商，网络覆盖北京地区的140多家大中型零售连锁企业（包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店）、以及6000余个小型店铺，并建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络。
二、渠道霸主不一定是多渠道经营的区域王，但在某类渠道*有着一定的话语权。区域王可能是在某一个区域市场有着*的话语权，但渠道霸主就不一定有着疆域的限制，甚至在全国市场都是某类渠道的佼佼者。
如家电行业的国美、苏宁，可以称之为家电连锁行业渠道霸主。
案例：一个县级经销商的壮大之路。
品牌和网络，是酒水经销商安身立命的支点，支点做扎实了，即使你是县级经销商，也可以驰骋全省甚至全国。
话说10年前，青岛怡兴源商贸有限公司从崂山糖酒公司改制出来的。从改制之初，怡兴源就放弃了熟悉的代理、经销的老路，而是开辟了一条全新的自有品牌建设之路。同时，抛开传统的通路而主攻商超。经过10年的艰苦建设，他们终于取得了成功，如今，怡兴源不仅占领了青岛市的商超网络，而且辐射到山东全省，在济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地设置了6家驻外机构。如今，他们又走出山东，进军沈阳、大连等外地市场。随着怡兴源的发展，未来将有更多的市场被收入麾下。
1、品牌开发，紧扣商超
怡兴源在成立之初，就确立了立足青岛，辐射山东，主攻商超的发展思路。公司在产品开发方面，完全遵照这个指导思想进行，因此，他们开发的产品，首先是能满足山东全省的消费特性，同时，还能迎合商超的消费特点。他们坚持这样的思想，成功地走出了独具特色的发展之路。
2、立足地域，开发新品
怡兴源总经理李波此前是崂山糖酒公司酒科科长，和各大名酒企业都有联系，有着良好的人脉基础。经过短短几年时间，他们就成功开发了茅台镇贵宾宴、茅台家常福、琅琊台扬帆青岛等品牌，同时，茅台汉酱酒刚出炉，而孔府家年份酒也即将问世。搭车全国和地方知名品牌，形成自有品牌群落，完善了高中低档的产品结构。
青岛消费者对地方品牌的消费忠诚度全国罕见，在这样的市场环境之下，怡兴源却能把外来品牌做到开发一款成功一款，足见其产品开发的功力。该公司不仅将自己多款外地品牌成功打入青岛的商超渠道，而且销售额均位居各大商超前列。
山东的酒店流行低度酒，但家庭消费和送礼则喜欢高度酒，这两大块正是商超的主抓对象。，。在产品开发过程中，首先选择知名度高的品牌，做成全国品牌和地方品牌相互呼应的格局。在产品打造方面，避免大多数贴牌商过分注重包装而忽视酒质的惯有思维模式，将酒质放在首位。每开发一款产品，都会做充足的市场调查，除了公司高层品尝之外，还请消费者亲口感受一番，确保产品能迎合消费者的喜好。在产品推广方面，他们轻广告投入，重体验消费，采用免费品尝、买赠等形式，利用过硬的酒质和良好的口感，让消费者主动口口相传。一系列行之有效的手段，保证了其产品开发的成功。
3、代理知名品牌，完善产品结构
在以自有品牌为主基础上，怡兴源也代理品牌知名度高、操作空间大的品牌，以完善和丰富产品结构。
曾经，五粮液的百鸟朝凤在山东市场做得不是很理想，后来，该品牌运营商找到怡兴源，请怡兴源做山东的总代理。当时，山东市场上百年老店、尊酒、王者风范等五粮液旗下的一系列产品，表现都很活跃，操作这个品牌市场难度很大。经过谨慎的思考，怡兴源毅然接下了百鸟朝凤，并利用自有品牌打下的商超网络基础，快速在全省范围内开展促销活动，通过买赠、促销员推广等，硬是借助已经建成的网络优势，在短短5个月之内，实现了销量增长60%的可喜业绩，并逐渐形成与其他热销品牌抗衡的态势。
4、网络建设，四周辐射
怡兴源确立了以品牌带动网络建设的思路，用迎合商超消费特点的产品，打开了商超的大门，并快速从青岛走向山东全省。从2000年起，怡兴源便将主攻目标瞄准刚刚兴起的商超卖场，他们以酒质纯正、中低价位的贵宾宴作为进军商超的急先锋，在商超刮起免费品尝、买赠等旋风。半年时间，以贵宾宴酒为主，怡兴源的系列产品顺利进入了青岛及周边80多家商超，跨出了成功的第一步。随后，怡兴源在拉动消费上下功夫，每个商超设置常年专职促销员，开展面对面的推销，开展买一赠一活动，效果非常明显，不仅产品的影响力起来了，公司的知名度也得到极大的提升。几年来，怡兴源的产品几乎都位列各大商超前茅，其在家乐福一个单店单品月销量就达到19万元。2002年开始，怡兴源逐步加大了对山东其他市场的开发力度，他们复制青岛的操作模式，以贵宾宴开路，其他系列品牌跟进的方式，一年多时间，占领了济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地，抢占卖场网点达到200多家。在山东全省稳步发展之后，怡兴源开始了向外省进军的征程，从去年6月份开始，他们先后在大连、沈阳设立办事处，开始进攻当地大型卖场。李波说：“这是一个尝试，一旦成功，我们将向更大的市场进军。”
5、 管理，“*”监控，“地方”自治。
200多个商超，遍布全省市场，怡兴源的战线被拉长了很多倍。如何实行有效管理，是公司健康发展的关键。怡兴源设置了6个驻外办事处，采用区域经理负责制，办事处经理是地方最高“长官”，全权负责辖区内所有商超的经营管理，公司充分放权，同时制定任务和目标进行考核。每个区域经理各带领一队人马冲锋陷阵，实施区域经理、业务员、促销员环环相扣、效益捆绑、级层化的管理模式，将同一区域的人员紧紧捆在一起，形成强大的向心力，因此，每个办事处都是一个战斗力很强的团队。
怡兴源在物流和仓库管理上做得十分到位，每个办事处设置仓库，公司将货品送达办事处仓库，然后由办事处完成所在辖区商超的配送任务。怡兴源的仓库管理十分严格，在强化员工责任心的同时，设立奖惩制度，破损率降低奖励，提升惩罚制度等。在这样的管理方式下，怡兴源货品破损率得到控制，一般公司的破损率都在5%左右，而怡兴源一直控制在1%2%。通过对青岛市场的成功复制，以及对卖场的有效管理，怡兴源的商超网络建设稳健而快捷，销售业绩在同类产品中名列前茅。
抓住了品牌和网络建设，怡兴源练就了快速发展的两条“飞毛腿”。总经理李波告诉记者：“我们以品牌建设带动商超网络的开发，而商超网络的拓展又促进和优化了品牌建设之路，如今，我们在这两方面都发展得十分顺利，公司业绩比10年前增长了近十倍。”
三、渠道霸主的经营产品一定不是专注于某一个品牌或者某一品类上，否则就是对渠道资源浪费，也容易让竞争对手寻机瓦解。渠道霸主一定要整合所服务的渠道类型，提供综合性服务才能确保渠道霸主地位屹立不倒。
如果经销商某个渠道上不能提供综合性的服务，不仅容易面临渠道控制权削弱，甚至都会渠道的单一，造成经营利润的下滑。
案例：老崔是山西长治一个地级市白酒经销商，渠道集中在酒店。最近老崔每天一看销售报表就唉声叹气，因为除去了业务开支、仓储物流、进店费等，核算后已所剩无几，部分酒店甚至出现负数。郁闷的老崔突然想到当年在农村种地的情景，玉米地里也可以种花生、土豆、萝卜等，这样不但不影响玉米收成，还可以增加其他收入，且成本很低，也就是农民惯用的“套种”。结合到自己公司现状，不正和农民种地一样吗？老崔开始整理思路，把整个渠道进行细分，发现在自己的买断店，除了白酒以外，葡萄酒、红酒、啤酒、乳制品、饮料都是别人在供货，并且现在严查酒驾之后，生意还都不错。老崔再到别的市场一看，很多白酒经销商都在寻找饮料产品，都在走“套种”路线。于是在朋友介绍下，老崔找了几款产品代理，迅速将货铺下市场，短短一个月，老崔就扭转了困境。
“套种”是农民生产常用方式，即在同一块地中，根据农作物生长习性不同，依据不同品种不争肥、不争阳光的原理，将不同品种进行“套种”，来增加产量和收入。这个原理很适合改变现在单一渠道商的经营困境，因为近期受酒水涨价、严查酒驾等诸多因素影响，餐饮渠道这块良田表现出减产、入不敷出现象。而像老崔这样一个经营白酒多年的经销商来说，其网络、人员、仓储物流、客情维护都健全，根本问题就是没有找到服务渠道的综合性产品，只要找到合适产品，增加几个人员，现有渠道就可以发挥作用。值得强调的是在产品的选择上要寻找差异化，不能再做在当地市场已经成熟的产品，要做物以稀为贵的产品，要做市场的“领头羊”。套种经营的关键作用是解决品类管理。市场调研发现，销售上不去并不是渠道问题，也不是团队没有战斗力，根本原因在于产品问题没有解决，也可以说基础问题没有解决好。套种经营解决的正是品类管理与渠道资源的整合问题，其*价值在于发挥了渠道的*边际效应。由此看来，白酒经销商引进饮料、食品或者能够与渠道需求的服务相结合，都能使其渠道产生*效益。
四、若想成就某类渠道霸主之路，不仅需要先进的营销思路与经营策略，更离不开机会、资源、模式三力的驱动。如今竞争如此激烈，各类渠道佼佼者基本成型，想在这种环境下成就自己的渠道地位就必须抓住机会、打造模式、整合资源，开辟与众不同的差异化竞争路径，才有机会胜出。
案例:喜庆坊喜酒喜糖专卖连锁
合肥喜庆坊总经理张智春是一个外来人，在创建喜庆坊时，不仅资金实力有限，人脉关系有限，只有他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。为了做好婚庆用酒先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、放心、便宜、服务周到。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。
