互联网+时代，来自*的干扰，是思维的惯性。改变思维，用思维重塑价值观。在互联网时代，物理资本变得越来越不重要。互联网公司要赚钱，就只有持续创新，不断提升效率和客户体验。

从一次聊天说起：你到互联网公司最深刻的感受是什么？

前段时间，我与一位老朋友聊天，他毕业后一直在一家“传统企业”任职（一家优秀民企），在七年之痒之际，痛下决心去了一家纯互联网公司，现在已经在这家公司快一年了。我问他：“从传统企业到互联网企业，对你触动*的是什么？”他大意是两家公司反差太大了，自己目前仍然在适应期，但很喜欢这的组织氛围。他谈到几个关键词：快，自主权，开放与平等，创新。

1、快：他发现新同事说话语速极快，走路带风，交谈也是单刀直入，不绕弯；决策流程也很快，没那么多层层审批；客户响应和产品迭代就更快了。这些在老东家就很难做到了，他曾经有一份报告多达17位同事签字，但最终都没有定论。他感慨道：难怪都说互联网是一场效率革命。

2、自主权：记得自己刚刚加入时，上演了真实版的“人在囧途”。老东家做事风格的惯性延续了很久，事事都向Boss汇报，但Boss经常告知他：“这件事你自行决定就可以了，不需要向我汇报。”搞得他经常“手足无措”。

3、开放与平等：在老东家，经常会发生“一个称谓引发的血案”，比如你把王总不小心叫成王部长，那当事人就会非常在意，并因此可能对工作产生影响。再比如，大家都会很在意与其职位相对应的办公室、工作餐、工装等待遇，职务是与办公室面积成正比的，你可以从办公室的大小精准地判断这个人在公司的地位和影响，也可以看他是在高管餐厅、经理餐厅还是员工餐厅用餐，当然也可以看他西装的牌子判定他的职级。而初来乍到，他发现自己突然“迷路”了，“总”没了，代之以很亲切的称谓，比如高级VP直呼其名“大伟”，甚至还有很好玩的昵称。大家开会，不再是一言堂了，可以围绕某个主题各抒己见，提出自己的洞察，而这时候，他发现自己经常没有Idea。

4、创新：公司有一些探索型的种子业务，而这些种子业务很可能就是某个草根提出的，他明显感觉到员工的活力与热情，这背后是由于鼓励质疑、鼓励试错。近年来，老东家的业务受移动互联网冲击很大，公司也意识到，过去过于强调服从、执行的文化已经不合时宜，所以也开始鼓励创新，但知行很难合一，过去思维的惯性根深蒂固，创新起码在很长时间内仅仅是口号而已。

这次聊天对我启发很大，就这个话题，我又问了其他十几位从传统企业到新贵企业的朋友，表述有异，但内涵趋同。起初，受爱迪思《企业生命周期》的启发，我认为这是企业处于不同生命周期的正常症状，直到近期阅读了《创新者的窘境》、《联盟》、《谷歌是如何运营的》，以及梁建章驳斥许小年的文章等，才有了新的思考和感悟。这种现象背后的深层次原因在于，移动互联网时代，传统的雇佣关系彻底被瓦解了！梁建章先生认为，是人力资本和金融资本之间的对比力量发生了变化，人力资本变得更加重要，他进而认为，“互联网思维”就是“人力资本主义”（Human Capitalism）。*互联网+培训导师刘秀光认为：“互联网+是是连接，是体验、融合和创新，更是一种生产力，互联网+连接一切才刚刚开始”。互联网+时代，来自*的干扰，是思维的惯性。改变思维，用思维重塑价值观。在互联网时代，物理资本变得越来越不重要。互联网公司要赚钱，就只有持续创新，不断提升效率和客户体验。

组织：解放人，还是束缚人？

管理大师汉迪在《组织的概念》一书中写到：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中工作时就经常会有这种体验。”这种体验来自于汉迪的人生阅历，他认为大多数在组织中工作的人们并不理解什么是组织，或者组织是如何运转的。这造成了人们工作不开心，缺乏效率，而且往往会失败。每每读到此处，我都会拍案叫绝！我拷问自己，我观察身边的每一个人，并不断追问：“他们的才干在组织中尽情挥洒了吗？他们的才能被组织埋没了吗？”而观察的结果却令人沮丧，的确如汉迪老先生所言：“组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。”去年阅读小说《历史转折中的邓小平》，改革开放不就是打破组织的牢笼，让人们的潜能得以释放吗？正基于此，中国经济才有了30年的高增长奇迹。

互联网催生了一大批伟大的企业，这些企业做到了真正的以人为本，而不是仅仅把以人为本作为口号和漂亮的外衣！领英创始人霍夫曼在《联盟》一书中写到：“主流媒体对硅谷的报道往往集中于华而不实的细节。但将硅谷的成功归功于自助餐厅的四星级餐点、桌上足球甚至是股票期权，就好比将法拉利的强劲动力归功于其鲜红色的油漆一样。硅谷的真正秘密在于它的以人为本。”

在《重新定义公司谷歌是如何运营的》一书中，施密特向我们展示了有别于传统企业的组织形态。谷歌致力于招募A类人才，这些人才被称之为“创意精英”，然后为他们营造一个充分发挥才干的环境。拉里佩奇在创立谷歌之前，他的理想是当个教授或者创建自己的公司，其出发点是他认为这两种职业都可以给他充分的自主权。创立谷歌后，拉里也试着将这种自主思维方式推行到企业的方方面面。在读该书的序言《谷歌的“痴想妄想”》时，我尝试梳理该序言的背后逻辑（基于我的理解）：

1、我们处于一个外部环境革命性变化的时代；

2、因此科技型企业要求突破，而非渐变（改良），也就是从0到1，而非从1到n；

3、基于此，企业需要寻求善于独立思考的开创性人才，设定看似“不可能”的目标，从基本的物理原则探索未来的可能性，而不是迎合那些所谓的“世俗智慧”；

4、而独立思考着往往特立独行，他们不喜欢“束缚”，因此企业要给与他们充分的自主权，为他们营造能够充分发挥其才干的空间。

由此可见，谷歌的出发点不是“控制”，而是给予人才充分的“自主权”，这点与传统企业形成鲜明的对比。“控制”或许是在传统企业最为畅销的词汇，他们为此设计了足够庞大的秘书职位，以跟进、追踪每项工作的进展情况，你需要参加诸多无聊的会议，填写大量没用的报表，员工也经常自我调侃，称自己为“会长”、“表哥表妹”，结果到头来，他们却发现这只不过是自欺欺人罢了。所谓的“跟进”，是“越跟越没劲”。一句话，卓越的组织不是控制人、束缚人，而是*化激发每个人的潜能！

企业文化：还要继续充当掩盖管理无能的门面装点吗？

我们常常发现，在一家企业中表现“平庸”的人到了另外一家企业却成为明星；我们重金猎聘、寄予厚望的卓越人才到了我们这却成为庸人。我们往往将此归结为企业文化不融入，或者价值观不匹配。但据我的观察，企业文化常常成为掩盖管理无能的门面装点！企业文化就如同西游记青牛精的“金刚琢”，什么都可以套进去，什么都可以装进去。我们也常常拿联想的“入模子”聊以自慰，说你看看大企业都是这样干的！殊不知，联想的“模子”也需要与时俱进，不断重塑。

文化是一家企业过去成功经验的萃取和升华，是对未来愿景的高度凝练。企业文化呈现出来的包含：基本法、价值观、人才观等，这些原则指导企业经营的方方面面。当然，我们在深入考察一家企业的文化时，不能只看那些挂在墙上的，写在本本里的，这些只是“宣称”的文化，而更要观其行，企业如人，也常常说一套做一套。

在互联网时代，人力资本越来越重要，企业都需要想尽办法吸引、保留A类人才。A类人才最看重什么？梁建章先生回答说：“企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境，这其中包括充分的授权、丰厚的薪水和类似创业公司的股权激励机制。”谷歌也一直再强调为创意精英们创造一个充分发挥其才干的环境。那么问题就出来了：我们必须要求人才适应组织吗？我想对于传统企业而言，当务之急不是强调人才必须适应企业，而是认真检视我们的文化是否为A类人才创造了有利于其发挥才干的环境！这才是问题的本质，如果一味要求人才适应组织，那么削足适履的A类人才就会趋于平庸，或者纷纷离你而去！

我们究竟要塑造什么样的模子？我们希望人才入什么样的模子？这是个问题。

转变：优势敌不过趋势

去总化、合伙人制、内部创业机制、人力资本主义等等，都反映出人力资本与金融资本力量对比发生的变化，但回归组织的本质，就是是*化激发人的潜能，而不是束缚人，让员工在格子里跳舞，戴上镣铐跳舞。优势再突出，也敌不过趋势。最后我想引用孙中山先生的名言：世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。

这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代！

​事物是不断运动、变化和发展的，任何一个行业，不可能一直保持一种状态。互联网在颠覆传统行业的同时，自身也在被改变。京东、百度、腾讯、阿里的成功，只是上个时代的成功。至于未来在在哪里，在消费者需求里，在未来的远见里，在每个局中人的辛勤劳动里，机会在不断的创新里。