高建华先生是中国知名实战派营销战略专家，现为北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长及首席顾问。他的职业生涯主要在中国惠普公司度过，拥有丰富的跨国公司管理经验。

高建华先生于1986年加入中国惠普公司，先后担任工程师、高级工程师和市场开发相关职位。随着在公司的经验累积，他在多个部门任职，包括战略规划、销售、业务发展等。他在不同时期担任了不同职务，如首席知识官CKO和助理总裁等。作为公司决策委员会的成员之一，他是极少数进入跨国公司管理层的本地员工之一。他对惠普在中国市场的业务推动发挥了重要作用。他对公司的营销策略和管理方式都有深入研究和实践经验。他还曾在对外经济贸易大学国际工商管理学院任教。值得一提的是，他曾在中国惠普公司内部以及与*苹果电脑国际公司的中国市场部担任过关键职务。自他重新加入中国惠普公司以来，其多次转型角色都展示了他的丰富经验和专业技能。他对跨国公司的市场营销战略有深入的研究和实践经验。他还曾在国内*教育机构任教并主导培训高层管理人员培训班关于市场营销战略课程的内容，被多次邀请进行专业演讲和分享经验。他的职业生涯横跨了市场营销、战略规划、知识管理和企业整合等多个领域。高建华先生是一位经验丰富的实战派营销战略专家，对中国企业的国际化进程和跨国公司在中国的业务策略都有深厚的理解和实践经验。他擅长运用销售漏斗模型进行销售管理，能够准确把握销售机会和市场动态，是一位卓越的企业管理专家。他的职业生涯和成就充分展示了他在市场营销领域的卓越贡献和领导能力。什么是销售漏斗模型

现代营销理念强调：营销管理的核心在于过程控制，只有把控了过程，结果才会如预期。过程决定结果，而结果只能由过程产生。在营销管理中，最需警惕的现象是“黑箱操作”和过程管理的不透明，这种现象易导致过程失控，最终表现为结果失控。企业选择以“结果导向”还是“过程导向”进行营销管理，在很大程度上决定了营销管理的成败。我们并不反对依据结果来进行营销管理，通过对营销结果的分析，确实能发现并采取有效措施进行控制。但实际上，结果导向的控制有如“亡羊补牢”，因为结果具有滞后性。今年的销售情况良好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过长时间才能显现。

在现代企业的营销决策中，必须基于*的市场信息做出决策。单纯依据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策和管理是行不通的。对营销人员的过程管理最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。在这点上，海尔集团的“三E管理”做得极为出色，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

以海尔集团某下属公司为例，虽有仅四十多名驻外营销人员，但总部却配备了四名营销管理人员，专职对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点，总部管理人员会电话检查营销人员是否准时到达指定客户开展营销工作；每天傍晚五至六点，营销人员需与总部管理人员联系，汇报当日工作细节。总部会根据这些汇报的信息进行抽查，核实信息的真实性。营销人员每日需填写“日清单”，类似于行销日记。当营销人员回公司报销、述职时，管理人员会对照“日清单”核实票据的真实性后才予以报销。

海尔的“三E管理”起到了以下五大作用：一是使所有营销人员的工作都处于受控状态，彻底改变了一些企业管理人员所感叹的营销人员难以管控的状态；二是通过持续的压力促使营销人员克服惰性，提高销售业绩；三是使营销人员通过记“日清单”，不断反思和总结，提升工作能力；四是使总部掌握了营销人员的销售进展情况，及时提供销售支持；五是公司通过分析“日清单”，能掌握市场总体状况，及时调整营销政策和思路。

再来说第二个原则：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。这一原则对于项目性销售尤为重要。每一个阶段都是项目成功的里程碑，只有确保每个阶段都达成目标，才能实现项目的成功。这一原则也是ISO9000质量保证体系的精髓。在营销管理中必须制度化、规范化、程序化，避免随意性，实行“法治”而非“人治”。成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理。

第三个原则是预防性的事前管理重于问题性的事后管理。项目性销售要求销售人员具备顾问的角色思维，预防性管理是重要的管理手段。优秀的营销管理者会在问题发生前预见到可能性并采取措施预防。那些习惯于事后“问题管理”的管理者难以成为最优秀的管理者。最优秀的管理者会通过调研发现问题的苗头并提前解决。

最后一个原则是营销管理的最高境界是标准化。要做到这一点，就必须加强调研，发现问题的规律，预防可能发生的所有问题。优秀的营销管理者会深入一线去发现真正的问题并解决问题。在生产领域有“走动管理”，在营销管理领域也同样适用。管理者不仅要解决问题本身，还要思考问题的性质是例外还是常规问题，并为之建立规则和原则来避免类似问题的再次出现。

成功的营销管理不仅依赖先进的理念和策略，还需强化过程控制和标准化建设。通过严格的过程管理和预防措施的实施来提高工作效率和市场响应速度从而实现企业的长期稳定发展。项目型销售其实是一种系统化的管理流程。在中国，我们往往更注重依靠直觉、创意和灵光一闪的点子，真正的有效管理却是建立在科学的基础之上。科学的管理方法是可以复制、可以模仿的，其中最为关键的就是标准化。

长期以来，我们的营销策略更多地被视为一种艺术形式。经验、悟性、灵感以及个人的随机应变能力在营销中占据了重要地位。大多数企业的销售团队被冠以“精英销售”或“英雄主义销售”的称号。这些企业依赖几位出色的营销人员，依靠他们个人的卓越能力在市场上为企业开辟道路。营销经理们总是竭尽全力通过各种渠道寻找优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的离职率极高，他们既是企业的宝贵资产，也是竞争对手挖角的对象。这种“精英销售”体制给企业带来了一大问题：当企业无法找到或培养不出销售精英时，企业只能依靠普通的营销人员通过反复试错和交学费的方式来提高。这不仅代价高昂，而且风险巨大。

观察全球*企业的营销管理策略，我们发现他们共享一个重要的管理理念：让普通员工创造出非凡的业绩。这些优秀企业更加重视企业的整体营销能力而非个别营销人员的个人能力。那么，如何让平凡的人做出不平凡的业绩呢？答案就是标准化。国际领先的企业不仅能将生产过程标准化（如麦当劳拥有数百本的标准操作手册），而且尽可能地将营销过程也进行标准化。例如，可口可乐公司不仅对产品的超市陈列方式进行标准化，而且对营销人员在巡视市场时的行走方向也有明确规定。这些企业都有自己一套标准化的营销手册，每个营销人员都会有一本。有些企业更是将标准化贯彻到经销商的销售过程中，如松下公司拥有数十本客户销售手册，并经常对经销商进行标准化操作与管理的培训，确保每个经销商都能规范操作。

标准化的营销程序和营销管理是企业对营销各环节进行深入研究后，借鉴优秀企业和营销人员的“经验”与“教训”所制定的。这样做的*好处是避免了营销人员反复交学费，减少了因个人经验、能力、悟性不足可能给企业带来的损失。一个普通的营销人员，只要按照标准化的营销程序进行工作，就可以*限度地避免失误，并取得超出个人能力的业绩。

优秀的企业都有这样一个共同点：他们依靠科学、标准化的营销手段来建立强大的企业营销能力，而不是仅仅依赖一两个能干的营销人员。在科学、标准化的营销体制下，即使是最普通的营销人员在离开企业后，其业绩也不会出现大幅下滑。在标准化的营销管理体系下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

参考文献：

1. 刘海杰. 销售漏斗管理工作的实践与思考. 经营者, 2019年.

2. 高建华. 把客户装进销售漏斗的思考与实践. 人力资本, 2006年6月.

3. 孔延霄. 延展型销售漏斗管理的应用与探索. 今日工程机械, 2011年10月.