如何降低人力资源成本？我们在另一篇文章中阐释了“开源”的方法华为人力资本价值提升。那么，我们又如何从“节流”的层面做好人力资源的降本增效呢？
3年前，笔者在石家庄与格力电器石家庄公司总经理进行交流，他分享道，通过控员增效，石家庄格力电器由原来的5000多人精减到3000多人，人数少了，效益反而提升了。
在整个格力电器，他们更习惯于叫控员增效而不是减员增效，控员增效即指员工总量得到控制，员工队伍结构合理，人工总成本得到有效控制。
无论是叫减员增效还是控员增效，人数减少了，效益提升了是我们需要拥有的结果，企业减员或控员只是一种手段，增效才是真正目的。我们有些企业管理者担心的问题是人数减少了，员工劳动强度增加会导致“民怨或民愤”；也由于人数减少了，管理与流程上缺少监控和改善，浪费和损耗会随之增加。
曾经在珠海格力电器总部任职的汤先生，向笔者介绍了格力电器控员增效的做法。
为什么在格力不叫减员增效而叫控员增效？因为减员（裁员)会导致整个团队人心不稳，影响团队士气和员工归属感，亦会增加法律上的风险，造成对企业声誉的不良影响，因此，叫控员增效更加贴切。
格力电器2012年前拥有11万名员工，那时集团年销售收入1000亿左右，后来，通过一系列的控员增效措施，员工人数降至7万名左右，年销售收入却突破了1200亿。
汤先生说，控员与增效看起来是一对不可调和的矛盾，好像与人性发生冲突，是企业领导者的一厢情愿，其实不然，在国内不少企业，无论是国企还是民企，机构臃肿，人浮于事的现象比比皆是。
他说，丰田公司的一段话对他们影响很大。丰田公司认为，制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作，其中5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
格力的控员增效分为“硬件”与“软件”两个方面来实施，硬件是自动化与信息化的升级，软件是管理与流程的改善。在这里，我们只简要谈谈在管理方面如何做改进。
所谓“控员”就是不给招聘，只出不进。一段时间董明珠甚至出“狠招”，招聘一个新员工需要得到她的批准，只到“解封”才能引进新人。
有格力管理人员说，董明珠下达“只出不进”的指令是不听解释的，各部门自己去绞尽脑汁想办法来应对。
依据测算下达控员指标，薪酬总额控制这些招式格力都使用过，我们常说“PK大于激励，考核重于承诺”，格力在各基地公司开展PK排名也是“狠招”，每个月各基地公司，各部门与班组开展人均产值的排名PK，人均产值落后的部门负责人将会被处分或淘汰。
氛围决定执行。在这种“比、学、赶、超”的环境中，格力有的生产基地员工人均改善件数达到了4.8件，这不得不说是了不起的成绩。
当然，提到减员或控员，我们要问的是，其依据是什么？笔者曾经与格力的管理层交流时提出了“减员与控员”四看：看组织功能VE系数、看行业人均产值、看行业人力成本率、看人力结构比例。这“四看”很关键，值得我们去研究、探索、实践。
减员与控员增效的方法很多，每个企业都有着自己的套路和招数，企业经营层在开展减员与控员增效活动时，一定要搞清楚3件事：第一，减员与控员就一定能增效吗？第二，减员与控员的依据是什么？第三，通过什么方式减员与控员方能达到效益*化风险最小化？
减员与控员增效的举措在一定环境、条件、时间下，确实能给企业缓解经济压力、改善财务状况、调整业务结构、摆脱经营困境的努力带来积极效用；但它同时也给企业留下了一些隐患。我们不能过分“神化”与“泛化”减员与控员增效，把这些方法当作企业摆脱经营困境，改善企业财务状况和市场地位的灵丹妙药。
降低人力资源成本“开源”的方法之人力资本价值提升与“节流”的方法之控员增效两者融会贯通，方能使企业永葆生机活力。
格力创始董事长朱江洪是个像女人的男人，董明珠则是个像男人的女人，他们俩人前些年的亲密合作使格力业绩一路飙升，这种人事布局恰恰是人力资本中倡导的人岗匹配，这几年随着朱江洪的离任，格力人岗匹配的平衡与阴阳关系被打破了，格力的诸多问题暴露，业绩随之下滑。
关键岗位的人岗动态匹配是人力资本要解决的范畴，而不是人工成本要研究的问题。一个企业，只有将人力资本与人工成本结合于一体研究与实施，方能真正做到持续“增效”。
作者介绍：
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所*大学授课。
近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。
