PMC管理对于企业的重要性不言而喻。如果PMC管理没有做好，会对企业产生以下影响：

1. 生产经常停工待料：若生产无计划或物料无计划，会导致物料进度跟不上，从而经常出现停工待料的情况。

2. 生产波动大：由于经常性的停工待料，一旦物料到来，交期自然变短，生产时间不足，只能通过加班加点来赶货，这对企业的生产带来极大的困扰。

3. 物料计划不准确：物料计划的不准确或物料控制的不良会导致半成品或原材料不能及时衔接，造成货仓大量堆积材料和半成品，使得生产不顺畅。

4. 计划与实际脱节：生产计划表只具有形式上的作用，实际生产与计划脱节，这使生产计划无法发挥其应有的作用。

5. 影响企业声誉：由于交货期的不确定性，会影响企业的交货期，从而降低公司的声誉。

6. 品质失控：生产经常紊乱会导致品质失控，经常性的返工不仅影响生产计划的执行，还会造成恶性循环。

科学合理的生产计划排期应遵循以下原则：

1. 交货期先后原则：交期越短，越应优先安排在最早时间生产。

2. 客户分类原则：根据客户的重要程度进行排程，重点客户应受到更优先的待遇。

3. 产能平衡原则：各生产线生产应保持平衡，避免产生生产瓶颈。

4. 工艺流程原则：对于工序多的产品，应重点关注制造时间，确保生产流程的顺畅。

二、企业缺乏客户关系管理的弊端

企业如果没有良好的客户关系管理，将面临以下问题：

1. 商业基础动摇：商业的核心在于客户，但并非所有客户都是企业生存发展的基础。缺乏客户关系管理，企业可能无法把握和开发优质客户。

2. 客户矛盾增加：没有客户关系管理，双方矛盾可能更容易产生，导致客户流失。

3. 难以达到客户满意度：无法更好地满足客户需求，影响客户满意度和忠诚度。

三、企业存货管理不当的后果

企业存货管理不当会造成以下后果：

1. 资金流问题：库存过多容易造成资金积压和周转困难，特别是对于价格随市场波动较大的产品，库存金额波动较大。

2. 物流问题：库存过多会增加仓储管理的难度和盘点的困难，而库存过少则不利于销售，可能造成交货延误。

3. 产品自身问题：库存积压可能导致产品过期、报废或货值贬值，造成不必要的损失。

四、企业绩效管理的建议与思考

对于企业的绩效管理，大家有以下建议：

1. 认识绩效管理本质：绩效管理并非仅是绩效考核，而是一个体系化的管理过程。企业需要明确绩效管理的目标，并将其与企业经营目标相契合。

2. 自上而下的分解过程：绩效管理应自上而下进行分解，从企业经营目标确定组织绩效目标，再分解为部门目标和个人绩效目标。

3. 人的辅导与技能培训：绩效管理的核心是人，需要关注员工的技能培训和心理辅导。通过辅导提高员工的工作能力，进而提高绩效。

4. 绩效考核的合理运用：绩效考核是衡量绩效目标达成程度的重要手段，但并非*标准。在绩效考核的基础上，还需要关注公司制度、流程的优化和公司文化的建设。

5. 持续改进与完善：绩效管理是一个持续改进的过程，需要企业在实践中不断总结经验教训进行完善。从最初的绩效考核到形成好的绩效循环需要时间和努力但只要坚持下去就一定能取得好的效果。 6. 基础工作的夯实：在实施绩效管理之前必须先做好基础工作如制定合理的考核指标、建立公平公正的考核机制等这样才能确保绩效管理的有效实施。

7. 重视思想工作与沟通：除了技能辅导外还需要重视心理辅导和思想工作加强与员工的沟通了解他们的需求和想法帮助他们解决问题提高工作积极性。

无论我们探讨的是绩效管理还是其他任何管理领域，其核心都是一个渐进发展和持续完善的过程。对于已实施的绩效体系，首要任务是做好考核工作，明确不同考核结果背后的原因，并追溯其过程中的得失。通过与员工的定期沟通，制定改进计划，即可指导日常工作的管理，逐步构建公司的绩效管理制度。

这可能与企业对人力资源管理的定位息息相关。在工作中，我们也有所体会并展开过相关讨论。由于绩效管理是人力资源管理的一个细分领域，因此人力资源管理的定位会直接影响绩效管理的方向。

常见的人力资源管理往往侧重于“管人”，却忽视了“服务”和“开发”的重要性。在“管人”的理念下，绩效管理的出发点容易变成利用人事权力，对过去的工作进行简单的评分和排序，仅完成本部门的基本职责，这样的绩效管理实质上等同于绩效考核。

将绩效管理降格为绩效考核的问题在于：过于关注过去的表现，轻视未来的潜力；注重数据统计，却忽视深入分析；过于强调结果，却忽视改进和提升。

为了改善这一状况，我们需要更新观念，不仅仅是空洞的官话，而是真正转变人力资源管理的思维，从“管人”向“服务”和“开发”转变。其中，“服务”意味着为全体员工提供全方位的支持，包括招聘、薪酬福利、绩效管理等，出发点是服务员工，而不是单纯的管理。“开发”则是从企业整体利益出发，充分挖掘员工的潜能，实现员工和企业共同发展的双赢局面。

按照“服务”和“开发”的定位重新审视绩效管理，我们应该致力于“考核过去，管理未来”。在绩效考核的基础上，定期制作绩效分析报告，既要有全面的总体分析，也要有针对性的个体分析。个体分析包括员工与同事的横向对比，以及员工自身的纵向对比，得出结论后，与绩效主管、业务主管及员工本人进行沟通，共同解决问题、补充弱点、发挥优势、促进发展。

很多企业在人力资源管理部门（包括绩效管理）的绩效考核问题上存在盲点。如同医生不能自治，谁来考核负责绩效考核的部门呢？解决这个问题，才能给绩效管理带来改进的压力和动力。

绩效管理是一项专业性强的工作，要求管理者和实施者深刻理解其真正含义。如果管理者对绩效管理只有一知半解，认为绩效管理就是给员工打分，那么公司的绩效管理可能会失败，导致员工抱怨和老板不满。

从上述分析中可以看出，某些企业的绩效管理工作存在误区。许多企业混淆了绩效考核和绩效管理的概念，实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节。成功的绩效管理需要依赖一套完善的体系来保证运行。那么，绩效管理与绩效考核之间有何关联呢？绩效是企业或个人在特定时期的投入产出情况，包括各种资源和精神资源的投入，如人力、物力、时间、情感、任务的数量和质量等。为实现绩效而对各要素进行的管理过程，是管理者与员工在目标设定和实现上达成共识的过程。绩效管理的流程包括准备、计划、实施、考核、反馈、改进和应用等环节。它是企业管理者和绩效管理实施者确保员工的工作过程与结果与企业目标保持一致的手段和过程，是对员工工作行为和贡献的考核和评价。

通过对绩效管理的全面分析，我们可以得出结论：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是其中的一个环节。要想使绩效管理工作达到企业战略要求，使绩效考核结果有效，必须从绩效计划开始抓起。反对将绩效简单理解为“人情”，而是需要通过科学的管理和考核来实现公平和激励。