企业运营离不开各种管理工具的辅助。这些工具能够帮助企业更高效地实现战略目标，优化工作流程，并提高整体运营效率。

1. 战略管理

企业因战略而存在，战略管理是企业管理的起点。企业需要具备一套完整的战略选择、梳理、预测和调整的思维与方法，以确保企业的战略方向正确无误。

2. 目标与计划管理

切实可行的目标能够激励企业成员努力奋斗。企业应制定源于实际又高于实际的目标，并制定相应的计划，以确保目标的顺利实现。

3. 组织管理

组织架构、岗位设置和授权的设计应符合企业的发展阶段，这样才能保证企业高效率运转。企业需要有一套成熟的组织管理的思维与方法。

4. 流程与制度管理

流程的梳理、设计、优化以及制度的制定与执行，是企业运营的基础。企业应建立一套完善的流程与制度管理的思维与方法，以确保企业的运转有序、高效。

5. 职责与培训管理

明确各岗位的职责，并对员工进行培训，是企业提升员工素质、提高工作效率的重要手段。企业需要建立一套职责与培训管理的体系。

6. 绩效与薪酬管理

绩效管理与薪酬管理是激励员工、提高员工积极性的重要工具。企业应建立一套科学的绩效管理与薪酬管理的体系，以激发员工的工作热情。

7. 检查与沟通管理

检查与沟通是企业管理过程中不可或缺的环节。通过检查，可以发现问题、解决问题；通过沟通，可以了解员工的想法、需求，从而更好地进行管理。

8. 风险管理

企业存在各种风险，既不要过于乐观，也不要过于悲观。企业应建立一套风险管理的思维与方法，以应对可能出现的风险。

9. 企业文化管理

企业文化是企业成长的基因密码。企业应注重企业文化建设，并建立一套企业文化管理的思维与方法，以促进企业的长期发展。

二、企业现场管理的三大工具

1. 标准化

标准化是企业管理的重要手段。通过制定各种规范，如规程、规定、规则、标准、要领等，并将这些规范形成文字化的东西统称为标准，再依标准付诸行动，从而提高企业的管理水平。

2. 目视管理

目视管理是利用各种视觉感知信息来组织现场生产活动的一种管理手段。通过目视管理，可以使得生产现场的管理更加直观、高效。

3. 看板管理

看板管理是发现问题、解决问题的有效手段。通过看板，可以及时了解生产现场的情况，发现问题并迅速解决，从而提高生产效率。

三、其他重要的管理工具

管理工具是企业管理方法与体系的统称。除了上述提到的管理工具外，还有许多其他的管理工具，如五力分析模型、战略地图、蓝海战略、长尾理论、ERG理论等。这些工具都可以帮助企业更好地进行管理，提高企业的运营效率。

企业在发展过程中，应全面考虑各种因素，综合运用各种管理工具与方法，以提高企业的管理水平，实现企业的长期发展目标。企业应根据自身的发展阶段和实际情况，选择合适的管理工具和方法，以更好地服务于企业的发展。人力资源管理综述

Life Orientation，即*，是一种综合管理培训系统，它结合了现代管理、组织心理学和人际关系学，涵盖了个人内在的价值观以及外显的行为偏好。这种管理方式对于提升个人及组织的整体效能有着重要的作用。

Myers-Briggs Type Indicator，简称*，是一种性格测试工具。它通过衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型，帮助人们更好地了解自己的性格特点，从而更好地适应社会和生活。

职业锚是个人在早期工作情境中，由实际工作经验所决定的稳定的职业定位。它与个人的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的效果。

在企业管理领域，Training Within Industry（TWI）是一项重要的技术，它可以发展企业管理人员技能，提升企业的运营效率。

Action Learning，即行动学习法，也被称作“干中学”，是一种通过实际行动来学习的循环过程。这种方法强调在实践中学习，通过解决问题、完成任务等方式，不断提升个人的能力和技能。

People Capability Maturity Model（PCMM）是*卡耐基·梅隆的软件工程研究所开发的一个管理架构，也被称为人力资源能力成熟度模型。它能够帮助企业评估和提高人力资源的能力水平。

协同商务是一种商业战略，它鼓励价值链上的合作伙伴共同追求共同的商业利益。这种战略强调合作与共赢，通过协作的方式实现价值*化。

市场营销人员需要综合运用并优化组合多种可控因素，如产品、价格、地点和促销等，以实现其营销目标。这些可控因素被称为4P，它们是市场营销活动的基础。

以客户为中心的营销策略要求企业关注并满足客户在成本、便利和沟通方面的需求。通过加强与客户的沟通，企业可以更好地了解客户需求，提供更符合客户需求的产品和服务。

定位营销是一种营销策略，它通过发现顾客的不同需求，合理定位并不断地满足这些需求。这种策略的实质是对消费者、市场、产品、价格以及广告诉求进行重新细分与定位，以更好地满足市场需求。

在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，而处于中间环节的制造附加值相对较低。这种现象可以通过微笑嘴型的一条曲线来形象地描述，两端朝上，反映了产业链的价值分布特点。

Business Process Reengineering，简称BPR，即业务流程重组。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人的定义。BPR是一种重要的管理手段，通过对业务流程进行重新设计，实现企业运营效率的提升。

六西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法，它能够帮助企业获取、维持和*化公司的成功。这种方法强调持续改进和优化，以提高企业的运营效率和竞争力。

*是*博士开发的一种思维训练模式。它帮助人们在思考问题时从多个角度进行思考，全面地分析问题，寻找*的解决方案。

“精益生产”是一种源于*的管理理念，它强调通过消除浪费和不断提高效率来实现价值*化。这种理念在1990年由D．RoosJ．P．WomackD．Jones在《改变世界的机器》一书中提出后广为流传。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它强调在供应链中各个节点企业之间的协同合作，以实现供应链的整体优化和价值*化。

5S管理是一种在生产现场中有效管理人员、机器、材料、方法等生产要素的方法。通过实施5S管理，可以提高生产效率和工作质量。

作业成本法（Activity-based Costing）是一种以作业为核算对象的成本计算方法。它通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用。这种方法可以帮助企业更准确地计算产品成本。

沃尔评分法是一种评价企业信用水平的方法。它通过将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数。这种方法可以帮助投资者和企业了解企业的财务状况和信用水平。

净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。它是评估投资项目可行性的重要指标之一。

杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段，通过高负债的方式进行收购活动。这种方式可以带来高风险和高收益并存的情况。

*财务分析体系是一种实用的财务分析体系，通过对企业的财务数据进行深入分析和评估，帮助企业了解自身的财务状况和经营成果。

ERP不仅仅是一个软件系统那么简单更重要的是一种管理思想和方法论的体现它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的有效整合与利用提高了企业的运营效率和竞争力水平对于现代企业来说至关重要！

客户关系管理（CRM）是企业提升竞争力的重要手段之一其核心思想是以客户为中心通过了解客户需求满足客户期望来提高客户它允许公司专注于自己擅长的领域。尽管有49%的中国企业在调查中表示会将部分活动外包，这一比例仍远低于全球的73%。与客户关系管理一样，中国的企业似乎对其外包经验感到满意。这两种工具的放弃率均仅为1%。值得注意的是，尽管其他国家将海外经营视为与外包相关的活动，但中国企业的放弃海外经营的概率却较高。

核心能力是企业获得竞争优势的关键技能。检验这一理念的一个方法是问自己：“竞争对手模仿或获取这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者深爱核心能力这一工具，他们乐于在能使组织独特且团结的强项上大量投资。虽然它在全球排名第七，在亚洲其他地区排名第十，但在中国的受欢迎程度排名第五。

供应链管理与从原材料到最终客户的庞大网络是同步的。这种工具高度依赖技术，以形成不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、将适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益全球化和复杂化，中国的高层管理者认识到他们需要这种工具。尽管只有39%的受访者表示有能力有效地管理全球化的供应链，但供应链管理工具在中国的使用率排名前十，却未在全球排名中上榜。

战略规划是一种全面、系统的方法，决定一个企业应该是怎样的，以及如何实现目标。这种工具侧重于公司为充分发挥潜力所需的行动和资源。虽然中国的高层管理者对战略规划的结果比较满意，但他们对情景假设与突发事件规划这种相关工具并不感兴趣。这两种工具都是中国企业使用最少的管理工具之一。

业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计，以改善生产效率、周期时间和质量。尽管有35%的中国公司使用了这种工具，但全球使用率为61%，且有许多公司放弃了这种工具。在中国，业务流程再造是高层管理者停止使用的管理工具中排名第五。只有少数工具的放弃率高于它，如海外经营、射频识别等。

知识管理是一种使企业能够获得关键性战略资产——智力资本，并在内部进行分享的管理工具。随着中国努力建立知识经济，这种工具的重要性日益增强。虽然35%的中国企业表示使用了知识管理，但它在全球的使用率并未进入前十名。

使命书和愿景书界定了公司的业务、目标和实现方法。在中国，有3 结点分析中国企业在使用管理工具时面临的问题：首先是对管理工具本身缺乏深入理解，只是机械地模仿或片面运用；其次是高层管理者缺乏足够的重视和决心推动变革；再者是企业内部各部门思想不统一，导致内耗过大；此外是执行层未能结合企业实际情况进行创新运用；最后是高层对工具的期望过高，未能做好长期推进的准备，导致战略未能持续落地。