作为一个大型集团的董事长，当然不会忽视对下属公司的管理问题。这需要根据企业的实际情况定制策略，单纯的理论是无法应对各种挑战的。

随着企业不断发展壮大，集团化成为越来越多企业的选择。不少企业集团由于没有妥善处理母子公司之间的关系，导致出现矛盾重重，甚至拖垮核心企业。对此，国家在企业集团的试点指导意见中提出了核心企业应对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一。这一模式过于强调集权统一，忽略了实际执行中可能需要更多的操作模式。实际上，集团管控模式的确定是一个复杂的体系，涉及到狭义的管理模式、广义的管控模式以及外界因素等多个层面的问题。其中总部对下属企业的管控模式按集分权程度不同划分为三种类型：“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。每种类型都有其特定的特点和适用情境。除此之外，还有经营式、战略式和控股公司三种模型以及其他一些设计方式。需要根据企业自身的特点和需求来选择适合的管控模式。

（三）深化管理内涵，规范母公司对子公司的管理行为。母公司对子公司管理的具体内容和行为包括以下几个方面：

1. 股权管理。作为控股股东，母公司需根据章程规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策。股东会不能流于形式，母公司需选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可实施产权管理，并对其主要领导进行委派、聘任、考核及奖惩。

2. 发展规划管理。为了实现资源互补、优势重组、统一发展及战略协调，母公司要规范主要成员企业的发展规划、投资方向的管理行为。子公司则需在母公司的长远发展战略和近期发展规划指导下，认真制订或修订自身的发展战略和规划。

3. 财务监管。为了维护投资资产的安全性、增值性及盈利性，母公司需对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司需向母公司定期报告财务状况，并建立合并会计报表制度，确保提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司还需对子公司的经营状况进行经常分析，发现问题及时采取措施；每年组织力量对子公司的生产经营情况进行内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长的依据。

4. 日常监管。母公司有关职能部门需对子公司运作过程中的权能实施经常性指导、监督，包括监管其生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。

（四）完善管理体系，确保企业集团运行机制的有效运作。正确处理集团内部的管理问题，实质是建立权责明确的母子公司管理体系。

对于母公司而言，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，实施有效监管；又要尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，调动子公司的积极性和主动精神。

对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，以确保企业集团整体发展目标的实现。

我国的集团公司与外国公司的上市模式存在显著差异，很多集团公司选择让部分资产形成的子公司先行上市，而非整体上市。这种母子公司的关系不同于一般的未上市公司母子公司。其主要差异在于：一是上市子公司除了需遵守《公司法》外，还必须遵循《证券法》和《上市公司治理规则》等法规，接受国家证券监管机构的监管。二是上市公司在保障母公司权益的还需兼顾广大中小股东的利益。三是上市公司的运营必须独立自主，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的信息公开透明，不得进行“黑箱操作”。许多集团公司并未充分认识到这些差异，导致一系列问题：一是过度包装上市，优质资产流向上市公司，使得母公司随意从上市公司抽取资金；二是集团公司作为大股东，行为能力不足，仍按行政隶属关系直接管理上市子公司；三是集团公司总部的定位不清，对子公司的经营活动干预过多；四是利用关联交易转移利益，损害其他股东利益；五是对子公司的信息披露不足。

为了更有效地管理集团公司对上市子公司的控制，首先应从源头上严格把关，避免过度包装上市，将低效和无效资产留给自己。要清楚与上市子公司的关系和非上市子公司的区别，避免将公众财产当作自家财产随意处置。集团公司需学会按上市公司的治理要求，通过董事会行使对子公司的股东权力。上市对集团公司的管控能力有更高要求。

对于您企业的具体情况，由于我不够了解，只能大致提出以下建议：

员工的“主人翁意识”大多并不强烈，除了少数有见识的员工外，大多数员工只关注自己的月薪，忽视了让企业更强可以带来更高的收入。他们认为企业变强是老板的事。这种观念在一定程度上是正确的，因为在某些企业中，缺乏对员工主人翁意识的重视。如果企业的主人翁意识强的员工得不到重视，弱的员工只关注自身利益，原本积极的企业环境可能会被消磨掉，企业的利润和员工的薪水都会受到影响。需要构建一个良性循环的企业环境，避免员工过于懒散，确保企业持续发展。

关于对员工的管理，由于不了解您企业的情况，我将分情况讨论：

1. 小型企业（老板直接管理员工）：强调制度的重要性，好的制度应适用于任何人，包括老板。举例说明如何在大事上坚持原则，小事上灵活处理。培养员工的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确、适度，并与员工沟通，了解他们的想法和家庭情况。

2. 中、大型企业：中、大型企业员工与老板的沟通较少，导致一些不良情况。如人才的建议不能及时反映到高层，自上而下的生疏会导致沟通不便。作为董事长或总裁，要像对待员工一样去对待部门经理，再进行“基层调研”。及时让员工了解长远利益方针，上下一致才能使企业走得更远。制度和广开言路同样适用于中、大型企业，但需要“具体问题具体分析”。

关于母公司和子公司之间的业务冲突处理：

1. 可以用制度明确规定不允许抢客户。

2. 适度的竞争可以提供更好的服务，但需要在规定下有序进行。

三、关于母公司对子公司控制关系的处理策略

根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的规定，公司可以设立子公司，子公司拥有独立的企业法人资格，并依法承担民事责任。设立子公司在扩大企业经营规模、增强经济实力、推动资产重组、兼并以及优化资产结构等方面，都发挥着重要作用。由于子公司是由母公司全资或控股设立，母公司在股权或出资额方面拥有对子公司的控制权，有时可能会损害子公司的利益，使子公司丧失生产经营自主权，甚至直接或间接追求不法利益。下面，我们就如何掌握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为，进行初步探讨。

一、正确把握母子公司的相互关系

根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是：

1. 出资与被投资企业之间的关系。子公司分为全资子公司和非全资子公司。全资子公司是由母公司*投资设立，而母公司在非全资子公司中的投资比例达到控股地位。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，并承担有限责任，同时对其子公司行使重大事项决策权，如经营方针、投资计划、年度预算、合并、分立、解散等。作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行重大决策，为出资者谋求*利益。

2. 法律主体间的平等关系。母公司和子公司都是依照公司法设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，享有民事权利和承担民事责任。母公司在完成出资后，成为股东，丧失财产权利，因此股权不属于所有权范畴。母子公司在法律地位上平等，但母公司在业务上可能会不同程度地控制子公司。母子公司之间既要发挥集团优势，也要坚持平等、竞争、效益的原则。

3. 核心公司与主要成员的关系。母公司作为集团的核心，主要作用是依照法律程序和公司章程，组织制定和实施公司集团的长远规划、发展战略目标。而作为集团的主要成员的子公司，应当服从集团整体的发展战略，接受母公司的监督和指导。建立企业集团母子公司管理体制的目的就是要明确出资与被投资的关系，规范内部权利和义务，发挥集团的整体优势。

二、母公司对子公司的管理范围及权限

母公司对子公司的管理应遵循产权管理原则、参与决策原则、有效监管原则等。管理范围及权限主要包括：

1. 股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程参与重大决策和选择管理人员。通过子公司的法人治理结构（如董事会、监事会）来负起维护投资者（股东）的合法权益的责任。全资子公司的领导层可由母公司委派或聘任，但应有适当比例的职工代表。

2. 协调管理。主要是对子公司间的优势互补、资源互补等协调管理行为。

3. 发展管理。主要是对子公司企业发展、战略制定、技术改造、产品开发等管理行为。

4. 财务统计管理。根据《公司法》的规定，对子公司的财务活动和资产运行状况进行监管，主要体现在财务报表的合并和信息的及时报告。母公司要对子公司的生产经营状况进行分析并给予指导。

5. 平时监管。包括生产经营过程的管理、劳动用工和人事管理以及信息管理等方面。

三、母公司不法控制行为的认定与处理

虽然子公司享有独立的财产权，对外独立承担责任，但在业务上不同程度要受到母公司的控制。如何认定母公司对子公司实施了不法控制？只要母公司控制行为损害了子公司利益，或直接、间接为其谋取不法利益，即构成不法控制。对此，应向子公司返还所获不法利益并赔偿相应损失。不法控制属于侵权范畴，承担的是一种侵权责任，需符合以下条件：

1. 母公司实施了控制权。这种控制在形式上可能合法也可能非法。

2. 损害了子公司或债权人的利益，或谋取了不法利益。在某些情况下，公司利益和债权人利益并非一致。一般谋取不法利益是以损害子公司或债权人的利益为前提的。例如，无偿取得或处分子公司财产、未经同意与子公司签订合同、高价卖出或低价购进子公司财产等。