上海起航企业管理咨询有限公司并非一般的骗子公司。它专做银行培训，入职后确实会有大量的培训，但工资较低，且不缴纳社保、公积金，无偿加班也是常态。一旦员工失去价值，可能会以种种理由解雇，且不提前通知或给予补偿。该公司更倾向于招聘外地员工，因为外地人为了生活会更加拼命。对于这样的公司，还需谨慎考虑。

接下来的分享漫长而冗长，仿佛是一场心路历程的叙述。因为这篇分享的源头，是在日复一日的上下班地铁之旅中的某一刻触发的。广州地铁的早晚高峰，让我感受到了时间的流逝和生活的压力。在这样的背景下，有许多感悟自然涌现。但当我挤地铁挤到了30岁，未来的路会怎样？挤地铁只是一种表象，真正意识到的是自己内心的躁动不安。

当我走到30岁的分水岭，对生活、身份、地位等有了更深的认识，更多的是内心发生的巨大变化。这篇分享回溯到我的大学时光，回忆起了许多值得回味的故事，如暑假的自行车骑行、经营校内社团的经历、前往温州工厂打工的日子等。毕业后，我独自前往京城，从事过多种职业，最终转向产品工作。

在产品的工作中，我见过了许多，也逐渐在所谓的喧嚣中感到麻木。目标感逐渐迷失，已有的目标似乎遥不可及。走过了几年的产品生涯，做过几款产品，但大多停留在畅想之中，过后却平淡无奇。年届30，依然会在产品设计、上线、迭代的过程中寻求成就感，但这远远不够。

我的一个特长是喜欢阅读。在他人娱乐的时间里，我选择读书。虽然持续吸收新知识、主动学习，但仍感到进步艰难。这种感觉也许正在阅读这篇文章的你也有过。在孤独和迷茫中，我重新拾起了一本书《OKR工作法》。这本书击穿了我的思维，让我意识到问题的所在：我的目标管理系统已经生锈了。

【前奏】阿艺的OKR之旅

我是阿艺，一个产品经理，正踏上一段关于OKR的探险之旅。这篇文章将记录我对OKR的学习和思考，分享我的OKR之旅的第一篇心得。

一、开启OKR之旅

毫无疑问，这篇文章标志着我正式踏上OKR之旅的起点。作为一个对OKR刚刚入门的新手，我将尝试在未来的一个月中，运用OKR工具来执行我的工作计划。我的目标很简单：成为OKR的入门选手。祝福我吧，如果能成功达成这个目标，将是我迈向三十岁的最好礼物。

OKR的含义十分直观，易于理解，这也是它能在各大互联网巨头中广泛应用的原因之一。O代表目标，KR即关键结果。我们需要围绕核心目标制定可行的结果。我尝试运用这个工具，深入探究其本质，关注执行路径以及达成结果。

二、我对OKR的简单理解

目前，我对OKR的理解基于其概念和内涵。简单来说，OKR就是行动与结果的能力。我们通过完成任务来衡量目标的完成情况。完成任务的结果是构成目标的子要素。目标是由量化结果定义的，它们之间的关系更多的是近似等于或包含关系。如果要完成一个目标，我们不应局限于目标的形式或范围，而应专注于满足目标达成的各个要素。例如，我的目标是成为初级的OKR入门选手，这个O代表了我的目标，而构成这个目标的是：初级+入门选手的所需满足条件。遵循这种思维模式，我们只需要确定满足目标所需的条件即可。最后得出构建O所需的KR，通过完成一些挑战或突破自己的边界，即可达成我们定义的目标。遵循这样的思路会发现，许多难题都会迎刃而解。远大的目标不再遥不可及，而是充满了挑战和激励。这就是我对OKR的初步理解。

三、认知转变与全景构建之路

企业领导层并未对每个关键结果（KR）进行风险量化。比如，他们没有询问员工完成KR的可能性有多大。由于缺乏量化，KR给人一种所有任务权重相同的感觉，过程没有监控，很容易导致结果失控，即无法对KR进行有效控制，从而使目标更难达成。而过程的监控工具包括了每周的会议复盘、总结以及庆祝活动等。OKR的目标（O）确定了，KR也发布了，但最终项目却失控了，这是一次惨痛的经历。

在这次经历之后，公司邀请了一位技术大牛担任技术总监。这位技术大牛在听取了创始人分享之前的OKR应用黑历史后，提出了改进建议。其中，他使用了四象限性质看板，这一工具给我留下了深刻的印象。

看板的内容是OKR的核心思想之一。这四个象限分别是：

第一象限：目标和关键结果。核心点是要标注每个关键结果的信心指数，范围在0~10之间。默认值为5，因此会标记为（5/10）。

第二象限：本周的工作。核心点是建立工作的优先级，这些工作是辅助完成KR的指标。优先级可以使用P0-P3来表示，其中P0代表十分重要，P1代表一般重要，P2和P3表示重要性稍低但仍需完成的工作。

第三象限：未来四周的工作。核心点是将这些任务列出来作为未来工作的重点并持续提醒。

第四象限：状态指标。即表示其他虽然重要但并未列入公司最重点O的其他目标。也需要完成。

从中你会发现什么？我惊喜地发现目标的本质隐藏在细节之中：第一象限强调了信心指数，其实是对风险的一种控制；状态指标列出了其他要关注的重点指标，强调了聚焦和专注；而KR（关键结果）本质上是随着时间轴完成优先级任务的累加。

基于对关键结果的信心和拆解任务的优先级，我们可以得出结论：对关键结果给信心，对拆解任务给优先级。然后持续的监控、优化、反思复盘、增长效率，从而达到目标的目的。

当我深入理解这一点时，我猛然发现许多理念的共通之处。小范围快速迭代、反馈、优化、交付，这本身就是敏捷和精益的部分理念。OKR难道不是一个敏捷的目标工具吗？对个人、组织、企业而言，敏捷的目标能够保证最后完成要做的事情，这让我更加有信心。

挑战性：设定目标时不宜过于简单，而应具有一定的挑战性。为什么呢？因为OKR作为一种激发个人、团队和组织潜力的工具，如果目标设定过于平凡普通，那么就失去了其意义，与领导布置的任务无异。OKR的核心价值在于激发人们的欲望和创造力，这其中涉及到对OKR完成情况的评估。

OKR的评分分为四个区间：1.0、0.7、0.4和0分。每个分数区间代表着不同的目标完成度，体现了对目标实现的不同层次的理解。

接下来是OKR的执行落地问题。如何将其在企业中落地实施？如何将OKR引入企业并解决其存在的问题？作者提供了一系列经过实践验证的步骤。

与企业的领导层进行深入沟通，明确企业的主要情况和目标。与团队进行交流，理解团队的当前处境，发现存在的问题。然后，引入OKR并进行基本知识的培训。接下来是执行OKR，并在过程中不断复盘和跟进其执行情况。持续调整和优化，形成企业的OKR实践。

关于OKR在公司的落地范围和风险，主要涉及到项目组、部门和整个公司三个层面。不同规模的组织，在落地OKR后面临的风险也是不同的。将OKR视为一种改正和优化员工目标及执行系统的工具，这无疑是一种重大的变革。必然会面临员工的抗拒、不服从等各种想法。我们需要充分考虑到落地的风险，并准备好相应的应对策略。

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