从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。因此工厂企业在进行价值流管理规划时，还需要考虑到向供应商扩展精益生产，进行广域价值流管理。
1、向供应商扩展精益生产的条件
特定产品的价值流主要是由供应商而不是内部完成的。如果不用广域价值流进行改善，组织的供应商仍将采用大规模生产方式，最终导致供应商无法向精益生产的客户提供满足其质量、价格、数量及时间期限要求的产品。
向供应商及客户扩展精益生产的时间取决于组织的商业模式及组织的大小。在公司完成门到门价值流及最初的精益实施后就应该扩展精益生产。若组织的商业模式是高度外包的，则实施精益生产的一两年后应尽早向供应商扩展精益生产。对于更倾向于纵向整合的组织而言，应稍后扩展精益。
2、扩展精益生产的关键步骤
（1）绘制广域价值流
（2）定义核心竞争力
（3）规划实施方案
（4）寻找新供应商并与新老供应商签订合同
（5）与供应商及客户一起绘制门到门价值流
（6）与供应商及客户一起利用流程改善实现未来状态规划
（7）为维持、改善并扩展精益生产建立供应商协会
（8）通过与供应商中办公及供应商参与产品设计，寻找持续改善的创新方法。
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一、绘制当前广域价值流
价值流是把产品交给客户前一切必要的活动，其中包括信息流与物料流。创造价值的活动是指那些通过改变产品能增加附加值的活动。绘制广域价值流图能使组织在供应链参与者的包括物料与信息流在内的价值流中，寻找消除不创造价值时间的机会。
绘制广域价值流的步骤：
识别并选择价值流（产品分类、进一步分析产品类别：带来*收入的产品；产量最高的产品；次品率最高的产品；客户退货率最高的产品；工序最多的产品、从客户端向最初采购的原材料反向回顾价值流）；绘制当前状态图；通过一些列工具及原则绘制未来状态图；在未来状态图的基础上创建实施计划
如何绘制当前广域价值流：
1、在右上角画出终端客户（标记出客户与其需求量）；建立一个代表您组织自身的流程图（包括企业名称、在制品库存、创造价值时间、交付期、合格率、轮班次数）
2、为将被分析的产品主要供应商建立一个流程框
3、建立一个或几个框表示原材料供应商（与最终客户相对）；
4、开始绘制信息流（绘制企业框图，内容包括企业组织自身即与每个供应商的信息处理部分）；
5、从客户端着手从右向左绘制信息流（供应链上）；
6、从各个组织的生产控制部门出发，为流程框绘制信息流（企业内部）；
7、在价值流图的底部计算出度量指标（创造时间价值、工厂内部时间、运输时间、总时间、创造价值时间所占比例、库存周转率和产品运输距离等）。
对于信息流，绘制企业之间信息流程图，主要包括：何事，需用时多少两项。
二、营造精益广域价值流
1、广域价值流中的八种浪费：
（1）过量生产：主要是由于机构之间信息流不通畅；
（2）运输：主要是由于参与方之间的运输距离过远或绕路等；
（3）不必要的库存：在广域价值流中信息流不通畅及批量生产；
（4）不恰当的工艺：不必要的采用了大型设备、返工、选择错误的供应商和加工流程；
（5）等待：存在与内部和广域价值链中，包括操作人员等待机器和产品等待；
（6）过度移动：离开工作场所去摆放工具、物料等；
（7）次品：包括生产出次品和传输了错误的信息；
（8）未充分利用供应商及客户的人力资源：包括共同预测、共同设计等。
2、精益广域价值流的特点
（1）有效沟通，信息通畅。对以下信息进行共享：客户需求及产品节拍时间、成本及成本目标、现有产品的工艺变更、新产品研发、每个工程的库存水平。
（2）低库存量。价值流的参与者间运输频率加大；在可能的情况下缩短排队时间或消除排队等待（批量转为一个流生产）；在所有参与者都能获得全面信息的情况下实施拉动系统；共享第一个特征中涉及的所有其他信息。
（3）价值流上财务稳健的精益参与者
（4）与价值流参与者之间的长期合作关系/合同
3、精益广域价值流的三个专题以绘制未来价值流图
专题一：改善机构间（机构内）的信息流。增加订单频率、改善订单系统与ERP系统连接、建立看板管理。
专题二：操作层面改善。一个流、品质管理、TPM、标准作业、品种均衡、自働化、现场改善。
专题三：物流及运输方面改善。缩短送货发货周期、选择合适的企业减少运输距离、运输方式优化。
4、制定未来价值流图的实施计划内容
（1）寻找、评估潜在供应商
（2）选择供应商并与之签订长期合同
（3）供应商处的价值流图
（4）供应商处的流程改善活动
（5）信息系统改善或实施新系统
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