集中采购模式
讲师：申明江 已加入：3710天 关注：4009
中国移动通讯(以下简称中国移动)以超强全网络覆盖能力成为通讯业的巨头，坐拥超九亿的用户。如此庞大的通讯网络系统需要数万计的基站，才能实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的“集中采购”策略得以实现此系统的高效运作。
集中采购模式即可以采购管理集中化，能够为公司带来五大优势：集中数量形成规模效应，增加谈判筹码;避免内部工作重复;规模运输物流成本更低;供应商基数小，有助于发展供应商关系，形成供应基地;减少集团内部的竞争和冲突。中国移动结合自身情况，对物料精细分类，将“集中采购“分为集团级、省级、地区或县市级的三级结构，从总公司角度讲，这也是“集中采购”与“分散采购”的灵活实践。
集中采购模式首先，集团采购对象主要针对集团公司少数用量大、金额大的常规物料，如开关电源、馈线、蓄电池、光缆光纤、电力电缆等物料，由集团北京总部在全国范围内进行网络招投标(中国移动有自己开发的电子采购平台)，中标供应商按集团计划向中国移动在全国的五个物流枢纽(华北地区在江苏、华东地区在天津、西北地区在陕西、西南地区在重庆、华南地区在广东)供货，各供应商根据自身企业位置选择供应区域。集团对各类常用物料设置*和最高存量标准，一旦达到*存量(订购点)，供应商将补充到最高库存量。每个物流枢纽(移动内部称大区)再根据其辅射区需求计划进行统一配送。中国移动的这一策略实质是对供应链管理中的“大数定律”的应用。
“大数定律”指随着数量的增加，相对的波动性会降低，即范围越大越准确。因为，在预测中，综合预测比分解预测能更好地控制偏差。如果由每一个分公司来预测需求，独立采购，公司库存管理将过度分散。在每个分公司存在预测误差的情况下，公司将面临巨大库存压力。表面上看，中国移动的做法使业务流程复杂化，增加了物流的环节。但所增加的运营成本比完全分散采购所增加的库存成本要小得多。所以，在决策上来看，中国移动此举无疑是总成本*的决策。
从实质上说，国美、苏宁的“集中库存”业务模式也属于同类策略。客户在国美电器买了一台空调，并不是在卖场就直接搬回家，而是第二天由国美区域配送中心送到客户家中。这不是国美简单的一项送货服务，其根本意义在于通过库存的集中减少了预测的波动性，利用各门店需求误差对冲，降低了库存。
其次，中国移动对供应商送到的常规物料并不是实时结算，而是等到下级公司产生需求、配送之后才与供应商结算，犹如制造型企业的VMI(供应商管理库存)制度。但有所不同的是，存放场地由中国移动提供。对于供应商来讲，这种做法可减少仓储基础设施建设的投入。
中国移动通过供应商关系建立、数据共享创造了供应链协同效应。公司在固定资产投入成本和库存持有成本之间选择了使公司价值*化的供应商协同策略。
最后，中国移动并不是对所有集团采购物料都经过大区物流中心。对于中兴、华为等为主要供应商提供的无线主体设备、传输设备、电力设备等高价值设备，由分公司向总公司提出需求，集团向供应商集中采购，而物流运输由供应商直接送抵需求地点。中国移动在物料的分类上非常精细，这是基于物流成本与库存成本均衡的考虑。
集中采购模式策略在集团资金的预算、采购项目的委托、业务具体操作方面都为公司创造了效益，但也存在权力集中、流程繁琐、受外围因素影响及无效招投标之弊端。公司在制定采购决策时需针对实际情况，权衡集中采购的层级、企业规模、市场供应源、物料特性、流程设计、权力分配等因素，做到该集中就集中，该分散就分散，让采购真正为企业创造价值。
中国移动充分利用集散分开的策略，对物料精细分类管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，实现了公司物流总成本最优化。
