企业团队精神

我一直在思考一个最简单也最基础的问题：究竟什么是团队？我们看 任何一个企业的组织结构图，都可以轻易地辨析出以下几个概念：部门、 事业部、分公司、总公司、董事会等。关于这些组织，大多数对企业稍有 了解的人都能清楚地说出其概念而不至混淆。但对于“团队”这样一个现 代组织管理中最常见的问题，却存在着*的理解分歧。**管理学 教授、组织行为学专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，团队是指为了实现某一目 标而由相互协作的个体所组成的正式群体。如果这个定义成立的话，那么 企业的部门、事业部、分公司等算不算一个团队呢？当然要算，这些组织 都有明确的共同目标，并需要组织成员的协作。但这样一来，团队这个概 念的意义何在呢？ 于是，关于团队的另一个特点就屡屡被人提起：团队中的成员并非固 定，既可能来自公司内部的不同部门，也可能来自于公司外部，这些人为 了一个共同的目标而聚集在一起。例如，麦当劳成立的“能源管理小组” ，其成员就来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自 己鉴定的方案，帮助企业控制成本。从我多年从事企业培训和咨询的经验 出发，我更倾向于把团队界定为类似的小组。有人可能会说，这样的团队 太脆弱了，这样一群来自不同部门、不同岗位，有着不同禀赋和能力的人 员如何维系？如何能够成为一个有凝聚力的组织呢？如果我们对于团队的 理解陷入这个死胡同的话，那么就很可能把团队理解为团伙：为了某些临 时性、阶段性的目标而组建的一个利益共同体。
这可能是真实的情况，但*存在着严重的误解，误解的根源在于过 于重视团队与其他企业组织的区别而忽视了相互之间的转换。例如，某公 司在开拓外部市场之初，成立了由公司高管、技术支持人员、销售人员、 外部顾问等组建的负责市场调研的团队。如果调研结果证明可行，这个小 组的成员可能就会转变成为新的事业部的成员，如果这个事业部的业绩非 常优秀的话，那么就可能转变成为分公司。如果我们能站在这个角度理解 团队的话，那么就能真正理解下面这句话：团伙为利益而争，团队为价值 而战。
团队为什么要为价值而战？首先，团队的任何一个成员必须站在企业 价值观的角度才可能真正理解和认可团队的共同目标，并将这种目标的实 现视为企业价值的体现；其次，从个体的角度讲，只有从个人价值实现的 角度理解自己所分担的团队任务或团队工作，才可能真正将自己融入团队 之中，与团队中的其他成员和谐共处，坦诚沟通、精诚合作。
我在多年的咨询工作过程中发现，很多企业都在讲：“我们的员工是 一个团队”，“我们要提倡团队精神”，“我们要以团队精神为客户提供 服务”，“我们要以团队精神发展我们共同的事业”……从这些讲话中， 我不止一次地看到同一个词汇，那就是“团队”。于是，我就问一些企业 家朋友：“你总是提到‘团队’，能解释一下什么是团队吗？” 结果，大多数人回答基本上相同，他们认为团队就是一群人共同协作 、努力，有共同的目标，也有一定的分工……其实，这些也没有错，基本 上就是对组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯所下定义的复述。
如果是这样的话，通常说的团队可能就是一个企业组织，它可能是一 个事业部，也可能是一个部门或者一个分公司等，就如*·圣吉在《第 *》中所界定的团队一样，它基本等同于正规的组织。而我认为应 该把团队与企业固有的执行组织区分开来，或者说，团队从根本上讲就是 一个另类的企业组织，它们之间虽有一定的相似之处，但更重要的是它的 “另类”之处。
为了鼓励全体员工为公司长远发展而集思广益、群策群力，通用总裁 杰克·韦尔奇创造性地实施了一项全新的团队建设计划，他的这一措施有 效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般 的灵活性。那么，韦尔奇是如何做的呢？ 他说：“在通用公司，创新就像公司的生命一样重要，所以最为重要 的就是让员工们始终保持创新活力。”于是，他建立起了一些叫做“创新 产品小组”的团队，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术 部门、生产部门、营销部门、采购部门等。他们全是自愿参加小组活动的 ，为了保证每个人都能*限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非 常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很 多事情上自主决断。
结果证明，这种团队的建立，对于通用公司的发展产生了重大作用， 给通用公司注入了无限的生机与活力，使得通用这只大象能够灵活地跳出 优美的舞步。
有人曾经问过海尔总裁张瑞敏这样一个问题，说：“如果您与杰克· 韦尔奇面对面探讨企业发展问题，您最想问他什么问题？”张瑞敏不假思 索地回答说：“我最想问他的就是，如何让大企业保持小企业的活力，他 是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？”其实， 这个问题的答案就在上面的案例中，我要告诉大家的就是，这家巨无霸企 业正是通过推行这种“无边界”组织的管理思想，塑造出了一种无障碍沟 通的文化，而这些“无边界”组织就是一个个鲜活的团队