学习不等于培训

虽然已是21世纪，但现如今仍有很多高管

，甚至企业家狭隘的认为，“学习”就等于是“培训”。更糟的是，企业学习部门人员在“教育”领导方面，做的也非常的不及格。

2012年，加拿大ING Direct银行总裁兼CEO*·阿切托（Peter Aceto）在一场演讲中谈到“该如何成为社会化媒体时代的CEO”？重点提到了两个方面。首先，他认为现在的企业正处于两场巨大革命的交汇点：社交革命和科技革命；其次，人们的工作和决策方式并没有发生本质的变化，但信息技术和社交网络使人们的信息分享变得更快、更广，并且能超越一切传统的界限。

除了阿切托这样精明、能够掌握趋势的领导者，我们有必要让其他CEO及C开头的领导者们（CFO、COO、CTO??）进一步了解为何当今企业不再需要“培训”，而是需要“学习”。

培训只是一种学习方式

培训教条主义者和传统主义者们，也许依然坚信培训必须采用“讲台上的圣人”模式，即必须有真实的课堂，老师讲、学生听。任何试图颠覆培训的做法，在他们眼中都是离经叛道、不成体统的。

然而，有责任感的企业学习者们必须让领导知道，培训只是一种学习方式，真正的学习永远是一个多元、互相关联且持续不断的过程。学习可以在正式场合、非正式场合、社交或体验活动中发生。而这一观点有别于 大多数C字头领导们对培训的看法。

因此，企业培训部门（应该叫学习部门）应该引导甚至重新让公司的领导者明白：学习并不只是教室里的课程或e-Learning课程，培训也并不是学习的全部。

众多专家也对此发表了看法。咨询顾问丹尼斯·卡拉汉（Dennis Callahan）曾写道：“学习无处不在，不仅仅发生在教室内。”德勤尖端创新中心（Deloitte Center for Edge Innovation）联席董事长约翰·海格尔（John Hagel）表示，“我非常震惊，当我想跟那些企业C字头领导们探讨‘学习’或‘人才培养’方面的问题时，他们马上会出现两大反应：‘这不就是培训嘛？’‘这是人力资源部的事情！’换句话说，高管们把学习等同于培训，而且认为培训就是一个要花钱的项目，因此当企业面临压力或危机时，他们第一个想到的就是砍掉学习预算。”

咨询机构学习与绩效技术研究中心（Centre for Learning & Performance Technologies）创始人兼校长简·哈特（Jane Hart）认为，因为正式培训作为人们主要学习方式的历史太过久远，以至于人们已经对它习以为常。“然而，我们从很多研究中发现，许多高管并不相信正式培训能给企业带来什么好处，他们保留培训部门，仅仅是因为习惯了该部门的存在。”

这就形成了一种十分诡异的局面：C字头领导们认为“人才发展”就是“培训”，但这是许多学习部门主管和人员十分厌憎的名词，所以他们把这项工作全部丢给人力资源部门或培训部门。而另一方面，学习部门也并未试图改变领导们的这一想法，他们继续设计、安排和实施传统意义上的培训课程，因为过去就是这么做的。学习部门完全没有意识到，高管们对学习的误解和低估，将会给学习这项工作带来怎样的伤害。

是时候改变高管的看法了

如果学习部门不试图改变窘境，不去主动引导、改变领导们的想法，那么领导自身又怎会主动做出改变？

SuccessFactors公司、SAP云技术部门CLO珍妮·迪尔伯恩（Jenny Dearborn）还发现，企业领导人心中所定义的“学习”或“培训”，与他们成为领导之前的实际学习成长经历有着显著的差别。“你问任何一位C字头领导，对他们职业生涯影响最深远的学习经验是什么，几乎没有人会说是正式的培训课程，也很少有人提到学校教育或学历课程。”

“对他们影响最深的学习体验，是岗位轮替、工作延伸、某次特别的项目和挑战，或者来自其他资深人员的教导和影响。正是这些非正式的、发生在实际工作中的学习，真正让他们成长。”“

在漫长的职业生涯中，令领导者们获益良多的学习大多来自非正式或社会化学习体验。而当他们成长为C字头领导时，一提到“学习”就会想到“培训”，一提到培训就觉得要花钱。

2013年夏季的《MIT斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）中有一篇题为“高管在社会化企业中的角色”（The Executive’s Role in Social Business）的文章，其中说道：“在管理中引入社会化媒介，将改变人们的工作方式，这意味着领导者需投入大量的时间和精力来明确这些新工具的目的和价值，同时提供必要的财务和组织支持，让这些改变持续下去。”同理可证，学习部门主管们也需投入大量的时间和精力，来帮助C字头领导们改变思维，了解真正的学习是怎么回事。

许多例子证明，正是学习部门的不作为、消极和保守，让情况愈来愈糟。据调查，有68%的HR人员或者学习与发展部门人员，认为传统的培训和e-Learning课程对于员工毫无价值，或者帮助很少，但他们依然在做着这些毫无价值的事，只因为已经习惯如此。

同样，在2012年，学习咨询公司Skillsoft对503名CEO进行了调查（这些CEO所在的企业规模都在250人以上，分散于13个不同的行业），结果表明，被调查的CEO中有42%认为“培训课程的长度比内容更重要”，此外调查结果还指出，仅有7%的受访者认为衡量培训的投资报酬率（ROI）至关重要。

这告诉我们什么？好消息是，看起来多数C字头领导并不怎么关心培训的ROI。但坏消息是，绝大多数CEO依然认为学习内容必定要以课程的形式呈现，不管课程的长短。

学习无处不在

怎样才能改变固有的心智模式，融入更多的非正式和社会化学习机制，创造出更加有效且连续的学习体验？

我们必须协助C字头领导，让他们了解，学习并不只存在于课本、教室或LMS系统中，学习无处不在，学习不是公司的“非必要成本”。当我们谈到学习时，就应该把所有的学习方式、选择和无穷的机会考虑进去。

德勤尖端创新中心的海格尔认为：“全方位的学习，必须把与工作有关的一切环境，包含物理环境、虚拟环境和管理体系，一一考虑进去。”他认为，很少有C字头领导们意识到“最有效的学习和人才发展，就发生在每天的工作环境当中，当与具体的绩效改进指标相联系时，学习效果最好。”

无论有多困难，我们都必须让C字头领导们知道，公司所需要的不只是培训。因此，当迪尔伯恩发现，没有领导者会认为正式课程或者学位对自身影响*时，她会接着问：那该如何围绕着这些让你觉得收获良多的非正式经验，打造出对整个企业都有帮助的学习环境？“我会引导他们思考，让他们了解社会化学习和协作学习的过程。然后，他们就恍然大悟了。”

学习与绩效技术研究中心的哈特也表示，学习部门应该观察、参考硅谷那些创业公司的模式，“他们对学习的看法与我们完全不同他们总是通过社会化的、协作的方式来完成一切，无论是学习还是工作。”