随着上世纪90年代中期的国企改制、政企分开，传统营销、主流企业强调做大做强的声音就一直不绝于耳。即使定位理论在上世纪末本世纪初进入中国，TA也是做大做强的一个工具：先用一个品类或者一个功效卡位在某个市场，占领消费者心智后，再进行相关品类，或者跨品类、跨行业的扩张。在中国，不想做大的企业不是好企业，至于做强，做大了难道还能不强吗？这是中国人的逻辑。

在这个逻辑之下，格力以空调品类进行定位，已经是卡位在了一个千亿级的市场。但是空调市场的成功，仍然无法满足格力做大做强的梦想，相继推出了子品牌晶泓冰箱、大松小家电、格力手机。广告语从“好空调，格力造”到“格力，掌握核心科技”，试图一骑绝尘的格力，已经为多元化之路“蓄谋已久”，至于其中滋味，估计只有董明珠自知冷暖。

有钱任性，这是国内企业从玩坏定位到玩坏小众营销的原因之一。

“魅族”和黄章，曾是中国手机界最特立独行的两个符号。中国最早玩粉丝的“魅族”，一根筋追求*产品、敢对粉丝开口骂“不喜欢就滚”的黄章，在中国智能机爆发式增长，尤其是小米手机一夜成名的刺激下，终于再也不愿意做个安安静静的美男子。2014年500万部手机出货量，2015年手机出货目标为2000万部，仅凭这个数字的变化，黄章的那句“有一点点遗憾，大彻大悟得有点迟”似乎就是在为告别那个“小而美”的时代画上注脚。

追求*的产品思维，曾是小众营销*杀伤力的武器。但长期缺乏见血封喉的产品、或者说缺乏引领市场的能力，最后不得不在时间、市场和资本面前低头。这是很多小众营销得其门而不入的内在因素。

不仅仅是实体线下的企业，那些曾经因为“小而美”一炮而红的淘品牌，依然跳不出这个循环。以坚果电商一战成名的“三只松鼠”，坚果市场才啃得一知半解的时候，就开发了涉及熟食的松鼠小贱、涉及泡茶类的松鼠小美两个品牌。只是逛了一圈后，撞得满头是包，不得不又关店整合。

一头猪是看，一群猪也是看。既然有了这个平台和通路，往上面添东西就能增加客单价，这是中国企业仅仅将渠道看作是通路，而不是看成舞台的根本原因。路，是人都能走；舞台，则是要挑观众、挑演员。这也是老外在渠道增量上干不过国内企业的又一认知差异，只是这种认知差异带来的祸福，可能最后需要时间给予评判。

所以，在定位理论还是一顿夹生饭的现实情况下，小众营销作为定位理论的分支，无论是实践还是理论，在国内发育得并不成熟。能把大众市场的定位弄明白的企业已然不多，更何况要把市场这些边边角角、犄角旮旯的需求进行二次梳理和整合？

不得已，我们必须要将小众营销的概念重新梳理下：小众营销的“小”，不仅仅是指消费的人群数量少，也应包括产品单一和专注，且后者在实际操作中更具现实意义。因此，小众营销分为三类：

一类是在满足基本需求之上，再去满足小部分人群衍伸出的差异化需求，他们有比较强的付费能力，如高端别墅；

一类是只针对某类产品或某个产品开展研发和营销，将产品做透、做到*，这类市场需求较大，但竞争激烈，如前期黄章的“魅族”智能手机；

一类是满足大众人群派生出的一些轻度需求，这些产品他们消费频次低、消费单价少，付费意向弱，市场容量小，如坚果零食、家庭用的瞬间强力胶。

对于很多企业来说，开展第一类小众营销，尤其是在卡位拓展之时，这些有较强付费能力的重度客户一旦达成拿下，盈利还是相当可观的。况且这些客户数量少，服务资源集中，还能提升企业的专业化形象，这类市场不缺专业的服务商，缺的是持续开发重度客户需求的技巧。

第二类小众营销，其实是现在误解最多的地方。将聚焦产品的方式仅仅看作定位而不是小众营销的手法之一，导致很多企业在产品聚焦成功以后，大张旗鼓地进行品类和品牌扩张。更为严重的是，中国市场的多样性为企业的辗转腾挪留下了大量空间，这既为企业前期的粗放式增长提供了良好的外部环境，也为后期持续的粗放式增长提供了可能性。企业既觊觎到嘴的肥肉为什么不吃，又不愿静下心来在产品上做到*，这既是中国很难有创新式产品，也缺乏百年企业的原因之一。工匠精神的缺失，将第二类小众营销逼进了死胡同。

第三类小众营销，其实就是我曾经提到的（移动）互联网价值实现的方向。互联网不应该去服务那些在线下被服务得很好的消费者，而应该是针对那些未被满足的消费者。那些因为成本和收益无法平衡的消费人群，可以利用（移动）互联网低成本交易的优势，为其提供服务和消费，从而实现盈利。轻度需求的小众市场，是电子商务实现价值增值的主要方向。

要把小众营销做好，本质上先要把定位理论吃透。那些得陇望蜀、这山望着那山高的企业，如果只是折损了费用投入，权只当交了点学费；如果折损的是时间价值和消费者心智，这就恐怕就是要留级重修学分的问题了！