导读：质量降本增效最愚蠢的做法就是减少前期预防成本的投入，导致后期失败成本的大幅攀升。“1:10:100” 质量成本投入产出比原理告诉我们，每一个在下道工序发现的不良，都需要花费10倍的成本才能弥补。

如果脱离质量谈降本增效是毫无意义的。

企业降本增效有三件事是做不得的，一是不能“减质”降本，二是不能“减薪”降本，三是不能减少安全性能降本。

丰田前任总裁渡边捷昭被称为“成本杀手”，他最经典的一句语录是“拧干毛巾上的最后一滴水”。渡边捷昭主导的丰田CCC21计划（面向21世纪的成本竞争计划）既造就了丰田的成功，也造就了丰田的失败。丰田2009年“刹车门”事件召回850万辆汽车，直接损失高达238亿人民币。正是由于渡边捷昭过度强调降低成本，才使得一向以产品质量著称的丰田在2009年得不偿失。

质量管理大师费根堡姆于上世纪50年代提出了质量成本四项模型，他将“质量预防成本、质量鉴定成本、内部质量损失成本、外部质量损失成本”一并考虑形成质量成本报告，为企业经营者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。

同样是*的质量管理大师，克劳士比在1961年于零缺陷（Zero Defects）中提出PONC（Price Of Non Confor-mance，即不符合要求的代价），PONC质量成本模型的一些方法和工具已经在很多企业得到了应用和实践。

目前，费根堡姆的质量成本四项模型在全球企业的质量管理中得到了更广泛的运用，在质量成本四项模型中，质量预防成本和质量鉴定成本属于可控成本，内部质量损失成本与外部质量损失成本属于结果成本。质量成本的可控成本与结果成本是一种此消彼长的关系，如果我们减少了可控成本的投入，结果成本就会出现上升；相反，如果结果成本出现了下降，则说明可控成本的投入在加大。

在质量管理中，我们当然期望通过加大可控成本的投入来减少结果成本，因为结果成本趋高，势必导致客户满意度的下降乃至客户取消订单。

这些年，我们在多家企业进行全系统全价链降本增效咨询辅导中看到一种现象，一些企业在质量降本增效的过程中，推动了一些失败质量成本的改善项目，但有些企业为了达到质量降本金额*化，刻意减少质量预防成本的投入，这是一个十分危险的信号，我们应该警惕这种矫枉过正的做法；盲目降低预防成本是风险极高的赌博，会埋下诸多的隐患，就像前面提到的丰田“刹车门”事件一样惜指失掌。

在质量管理中，1:10:100的质量成本投入产出比原理很多人都知道，“1:10:100”告诉我们，每一个在下道工序发现的不良都需要花费10倍的成本才能弥补；比如在设计阶段发现不良损失是10块钱，到加工阶段发现不良损失就是100块钱，再到装配阶段发现不良损失就是1000块钱。只有在研发、工艺等前端投入更多的预防成本，才能有效持续地减少后端加工、装配、测试以及售后服务等环节产生的失败成本。

克劳士比说：“质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的损失费用加上来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价达到税前利润的5倍”。

既然做错和重做事情的损失费用如此之高，为什么我们很多企业对此却视而不见？我们很多企业在设计、生产和服务过程中产生的返工、返修、项目变更的质量损失成本其实数额很大，未能引起企业经营者足够重视的原因是我们根本就未把这些数据纳入到运营成本的统计中，当经营者看不到数据时当然就不会太关注这些质量失败成本。

我曾经看到一家集团公司的财务报告，报告中提到集团一年的质量失败成本超过15亿元人民币。试想，当企业经营者看到15亿这个数字时，他们会做出什么样的反应？

质量问题导致的质量失败成本只是显性的损失，隐性的损失则是对品牌的影响和对市场的影响，还有就是对效率的巨大影响。有管理专家说，降低流程中10%的质量异常，可以提升20%以上的效率，很多企业效率低下的关键原因就是重复的返工、返修，没有做到“第一次把事情做对”。

质量是能产生巨大经济效益的，向质量要效益，就要“第一次把正确的事情做正确”，就是反复强调“DRTR”（Do Right Thing Right做对的事情并把它做对）。

质量降本增效的核心就是要减少质量失败成本，减少质量失败成本的核心就是要减少质量事故和产品不良、报废。

那么，我们如何减少质量失败成本呢？回归本源，我们还得从质量管理做起。

决定企业质量管理水平的有外部因素和内部因素，外部因素是“严格挑剔的客户、残酷激烈的竞争、社会的诚信价值观”等。几年前，我们到国家电网许继集团做调研诊断，他们一家分公司的总经理问我们，影响企业质量水平最关键的决定因素是什么？我们毫不犹豫地告诉他，决定因素不是企业内部因素，而是企业外部因素，有多挑剔的客户，有多激烈的竞争，企业就有多好的产品质量和服务质量。

因此，企业要提升内部的质量管理水平，最狠的做法就是和最严格最挑剔的客户合作，他们会让你懂得什么叫质量标准，什么叫“零缺陷”，什么叫“第一次就做对”。

曾经有一家企业的总经理告诉我，他们出口国外的一批产品被客户整批退货，退货的原因是员工由于没把手洗干净，在产品外包装纸箱上留下了手指头印迹。这个故事听起来有些意思，是不是觉得他们的客户吹毛求疵？

决定企业质量管理水平的内部因素是“质量文化、质量体系、质量工具、技术水平、人的能力”。

质量文化听起来有些虚，但它确实很关键，我曾经看到一家企业质量文化倡导的“10大质量信条”，句句经典，字字珠玑。

这家企业的“10大质量信条”指的是：“①.顾客第一；②.第一次就做对；③.预防胜于治疗；④.质量就是符合规格；⑤.下工序就是顾客；⑥.对品质执着，该说不时，请不要犹豫；⑦.出现质量异常时，请拿出标准来检讨；⑧.小问题往往形成大毛病；⑨.质量，效率，成本；⑩.好质量需要钱，坏质量需要更多的钱”。

一家企业的质量文化要落地，必须要做好四件事：一.精准提炼企业质量方针；二.核心目标支撑质量方针；三.定期对核心目标的关键事件做成果展示；四.形成如何做的策略和标准”。

只有做好这四件事，质量文化才不会流于形式，否则，“神马都是浮云”。

几年前，我到空军装备部的一家歼型战斗机维修基地做S-OJT训练，他们属于国家涉密单位，但有一点不涉密，就是基地内到处都可以看到“第一次就做对”的巨幅质量标语。他们的领导告诉我，在这里，“第一次就做对”绝不是喊口号，他们真正把这个理念内化于心，外化于行，并且已经强化成员工们的习惯了。

企业质量文化的灵魂就是“第一次就做对”，更详细点地描述就是“第一次把正确的事情做正确”，其它如质量策划、质量体系、质量工具、质量评审、质量改进都围绕这个“灵魂”而展开。

“第一次就做对”的重点是要在设计阶段、工艺阶段、样品阶段、首件阶段就做好源头预防和检查，事前预防就能减少事后修改的成本。“第一次就做对”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出现后”的补救。“第一次就做对”的核心是预防，重点是分析；这里的分析有两层意思：一是找原因，二是要控制。

质量在源头上产生，质量在工序中创造。

很多优秀的企业通过导入QEP（Quality Error Prevention）质量防错、QNE（Quality No Error）品质无差错、SQM（Standard Quality Method）标准品质生产方式确保“第一次把正确的事情做正确”，从而降低质量失败成本。

质量预防、质量控制和质量改善的工具有很多，如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我们熟知的，质量管理的知识和方法浩如烟海不胜枚举，但万变不离其宗，我们化繁为简，抓住“预防胜于治疗”和“第一次就做对”的“牛鼻子”，就一定能减少质量事故的发生，降低质量失败成本。

朱兰博士在《质量管理史》中说道：“20世纪是生产力时代，*的管理贡献是财务；21世纪作为质量的世纪，在管理上的成果必定是质量”。

质量降本增效，绝不能牺牲质量，脱离质量谈降本增效是毫无意义的。我们绝不能减少在研发、工艺等前端投入更多的预防成本，否则，就如同杰克·韦尔奇所说的：“你要变成质量问题的疯子，否则，质量问题将把你变成疯子”。

当然，我们也不能用航天飞机的高质量水准去要求拖拉机制造，毕竟，质量过剩也是一种损失成本。

作者介绍：
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所*大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。