导读：优化客户结构，优化产品结构是企业降本增效的首要任务；而要优化客户与优化产品，就必须从战略上下手，采用聚焦战略与差异化战略，以达到既降本又增效的目的。

产品聚焦、客户聚焦、市场聚焦、资源聚焦。优势来自聚焦，聚焦产生*，*才会创造高利润。

世界上三大稀缺资源分别是人才、时间和资金。如果我们不能做到聚焦，人才、时间、资金平均分配在多个产品和多家客户上，就无法做到*，也就无法创造高利润。

聚焦核心产品，核心客户，核心市场，我们不需要“多、广、宽”，而需要“少、精、专”，麦当劳靠1个汉堡、肯德基靠1只炸鸡、可口可乐靠1瓶可乐、九牧王靠1条裤子、安琪靠1瓶酵母打遍天下，成为行业翘楚。

2018年年底，我见到九牧王董事长林聪颖，我告诉他我穿了10多年的九牧王裤子，从未更换过其他品碑，是源于对九牧王专业做西裤品牌的信赖。

一条九牧王西裤经过23000针缝制、108道工序、98刀流线型剪裁、360°静动态视觉测试、26项指标检测。这种对于产品质量近乎苛刻的要求，让九牧王西裤得以连续18年登顶中国男裤市场综合占有率*的宝座。

2019年年初，我见到安琪集团董事长俞学锋，安琪酵母产销量多年来位居亚洲第一，安琪10多年前就确定了“做国际化、专业化酵母大公司”的战略目标；由于聚焦，所以专业；因为专业，所以做到*；也因为把酵母做到*，安琪多年来净利润率都保持在15%左右。

宽度是成本，深度是利润。产品的宽度越大，料号就越多，资产就越重，成本就越高；产品的深度越深，越容易打造出爆品和旺款，产品定价就会越好，利润也就越高。而定价是营销*的杠杆；据不完全调查，在中国，产品价格提升1%，利润提升8%；而销量提升1%，利润仅提升1.5%。

聚焦产生爆发力。要做好聚焦，就要学会做减法，削减掉没有价值的客户和没有优势的产品，这对于企业降本增效与提升盈利能力尤为关键。

一.淘汰没有价值的客户

我们应该要求财务人员做出《客户盈利能力分析表》，按照客户细分市场给公司带来的利润贡献，将各类客户进行排序，从中找出利润贡献率*的20%客户，做好其售后服务，提升其产品质量，增加这类优质客户的销售内部占有率，并逐步淘汰最末端的无效客户。

企业为什么有好的利润？是因为有好的客户，没有好的客户就谈不上有好的盈利能力。我们不要把所有客户都当做是“上帝”来供奉，有些客户属于“负债”，有些客户属于“增值”，增值比例越高的客户就越是优质客户。

解读一个经典的案例：55岁创业的关玉香创建奥瑞金科技股份有限公司，专业做易拉罐，傍上了优质客户红牛；抱紧优质客户红牛的大腿，奥瑞金一年销售额达到了76亿元，净利润高达11.54亿元。

55岁创业的老太太能打拼出今天这样的骄人业绩，有3点智慧值得借鉴：1.抱紧优质客户的大腿不放松。就像关玉香，她一直紧紧抱住红牛这条大腿，从深圳到北京，从北京到湖北，红牛去到哪里，她就跟到哪里。2.为客户解决问题，替客户创造价值。红牛需要粉末补涂技术，别人都没有，关玉香毅然引进这项关键技术。3.有服务的意愿，还要有服务的能力。为做出最好的易拉罐，仅2009年到2011年，奥瑞金研发投入费用就达到近亿元；市面上的易拉罐只能做到0.19mm的规格，但奥瑞金生产出来的易拉罐却能达到0.135mm。

企业降本增效需要拥有数据思维，量测企业“体温”的是损益表，量测“血压”的是现金流量表，“抽血化验”的是资产负债表。透过数据看本质，利用各项数据了解客户的健康程度，并确定好相应的合作关系，我们必须牢记：高端客户带来高额利润，用80%的时间服务好20%的高端客户。

如果我们把资源集中在小鱼小虾这类多而小的客户上，我们就很难创造高利润。一千条小鱼等于一桶鱼，一桶鱼等于一条大鱼。服务好1千条小鱼创造的价值只有1条大鱼的价值，甚至远达不到1条大鱼的价值，但服务一千条小鱼消耗的资源却比服务1条大鱼要多得多。

从利益*化的角度思考，我们必须淘汰掉一些低端客户，淘汰“亏损的客户、欠款的客户、无诚信的客户、无利润的客户、小型的客户”。

今年年初，我们到北方一家民营企业做诊断调研，这家集团企业下属的一家分公司2018年的销售额不到20个亿，但应收账款却高达8个多亿，晚上我们与集团董事长吃饭聊天时，董事长开玩笑说：“8个多亿，如果放在银行，1年能收到多少存款利息”？

应收账款是风险*的资产，无担保、无抵押、无利息，却要承担税金。所以，我们常说应收账款为“阴间收款”。

一家企业如此庞大的应收账款数据，我们的客户到底怎么了？我们应该清楚何去何从。

……

二.淘汰没有优势的产品

经营企业，必须懂得80︰20法则，20%的事情决定80%的成果，20%的客户创造80%的业绩，20%的产品创造80%的利润。

记得2015年在一家集团企业做降本增效咨询，我们开会探讨降本增效到底先从哪个环节着手，后来大家一致达成共识，先从梳理产品和优化产品开始。

优化产品的重点放在销售部门和研发部门，通过深入了解，我们发现这家企业很多新产品的销量达标率不足50%，甚至很多新产品的销量过低不能实现保本。

通过分析“行业趋势、竞品系统差异、市场销售数据、各个品类产品销量、各个品类产品生命周期”，由销售部门协同研发部门提出《淘汰产品意见表》；并且由财务部根据近6个月的平均销量、*月度销量、保本毛利率、产品盈亏金额提出《淘汰产品意见表》。

结合销售部、研发部、财务部给出的《淘汰产品意见表》，我们进行系统评审后，便开始淘汰产品，这场产品“瘦身”运动我们推进了整整一年，达到的降本增效成果十分可观。

淘汰产品不是简单、粗暴的砍掉那些不赚钱的产品，需要懂得“看政策、看对手、看行业、看客户、看市场增长率、看盈亏平衡点、看边际贡献率”。

淘汰产品的目的是为了把有限的资源聚焦到优势产品上，打造出爆品和旺款，当我们拥有了自己的尖刀产品，就拥有了定价权，而定价是营销*的杠杆。

记得多年前去某石油化工的一家央企的分子公司做培训，纸杯里倒满的茶水渗漏浸湿了整个讲台，他们的培训负责人看到后不好意思地对我解释：“我们公司正在推行低成本战略，纸杯质量不太好”。

当时正值该集团天价茅台酒事件的话题在全国持续发酵的敏感时期，我觉得这位培训负责人的话蛮有味道，便意味深长地问道：“垄断行业也会谈低成本战略”？

我们做任何事情，不能不求甚解，更不能断章取义。

所谓的低成本战略不是简单的控制成本和削减成本，而是要与市场态势、产品设计、工艺流程、管理机制相匹配，从战略上下手，采用聚焦战略与差异化战略，以达到既降本又增效的目的。

淘汰客户和淘汰产品，也应该始终遵循这一项原则，我们应该憬悟！

作者介绍：
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所*大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。