课程大纲：

组织管理及工作分析

【课程目标】
结束本课程后，学员可以：
掌握组织架构设计原理、方法及组织优化原则，工作分析策略、程序和技巧；
掌握任职资格体系的设计原则，学会有效地设计任职资格；
掌握并练习使用常用的几种工作分析方法，编写岗位说明书；

【课程简介】
组织结构建设是企业基础管理的重要内容。组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计必须对组织战略、组织模式和把人组合为组织的机制作出选择。组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。新建的企业、企业发展壮大、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善等都需要进行组织结构的设计或重新设计以适应企业的发展需要。
工作分析与岗位管理对于人力资源管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，为做出决策奠定坚实的基础。在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作分析及岗位管理所取得的成果。
岗位管理是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于岗位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在人力资源管理的体系中具有非常重要的地位。

【解决问题】
如何进行组织设计及优化？怎样有效的开展工作分析？
人力资源部门与业务部门在工作分析中应该怎样配合？
如何设计任职资格体系？岗位说明书有什么重要意义及其结果如何应用？
常用的编写岗位说明书方法有哪些？如何选取适合本企业的方法？

第一篇  企业组织设计原理方法与操作实务
第一章 组织的概念、特性和类型
1、组织的概念
2、 组织的特性分析
3、组织的类型划分
4、组织的产生背景
5、组织的作用和意义
第二章 组织设计的原理与方法
1、 什么是组织设计？
2、 组织设计的特点
3、 组织设计的发展历程
4、 组织设计的任务
5、 组织设计的基本原则
6、 组织设计的内容
第三章 组织设计的操作与实务
1、 组织设计的常见问题
2、 组织设计的常用策略
3、 组织设计的一般步骤
4、 组织结构设计的应用分析
（1）直线制组织设计操作与实务
（2）职能制组织设计操作与实务
（3）直线职能制组织设计操作与实务
（4）直线职能参谋型组织设计操作与实务
（5）事业部制组织设计操作与实务
（6）矩阵制组织设计操作与实务
（7）集团控股型组织结构组织设计操作与实务
（8）虚拟组织设计操作与实务
第四章 组织设计的矛盾与冲突
1、 冲突来源
2、 冲突类型
3、 冲突解决
第五章 组织设计与优化案例分析
1、 针对培训企业的组织结构优化思路
2、 针对培训企业的组织发展讨论
3、 针对培训企业的组织转型探讨

第二篇  工作分析与岗位管理
第一章工作分析概述
1、工作分析的涵义：什么是工作分析；工作分析的基本术语；工作分析在人力资源管理中的价值；
2、工作分析的目的、内容和作用
3、工作分析的程序：时机选择；实施步骤；工具选择；结果运用；
第二章工作分析方法
1、观察法：概念；优缺点；适用范围；实施步骤；运用注意事项；
2、问卷调查法：概念；种类；调查问卷的设计；问卷调查法的实施；优缺点；
3、访谈分析法：概念；谈提纲撰写；实施程序；访谈技术的运用；注意事项；访谈原则及标准；访谈法常用工具；
4、工作日志法：概念；优缺点；工作日志填写说明；
5、其他分析法：关键事件法；交叉反馈法；管理职位描述问卷法；
第三章工作分析流程
1、工作分析计划：明确目的；确定内容；工作安排；制定计划；注意事项；
2、工作分析设计：选择方法；建立工作小组；案例
3、信息分析：整理资料；审查信息；分析信息；计算机应用；
第四章成果运用与反馈
1、工作分析结果
2、应用反馈阶段
3、岗位描述：概念；编制方法；案例
4、岗位规范
第五章岗位评价方法简介
1、概述、主要评价方法：岗位排序法、岗位分类法、要素计点法、岗位参照法；案例
2、评价流程：准备；培训；打分和信息分析；评价结果反馈；
第六章岗位管理
1、定编定员
2、工作设计
3、岗位评估的运用：薪酬设计、绩效管理； 

第三篇  任职资格体系设计
第一章 能力模型的介绍
1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
2、什么是全员通用能力
3、什么是专业技能/技术能力
4、什么是领导能力
第二章 双重晋升路线设计
1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
举例：五级双通道
2、构建战略、业务导向的任职资格体系
案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
3、管理通道的设计方法
案例：M企业的管理通道
4、专业技术通道的设计方法
案例：J企业的产品开发通道、销售通道
演练：双重晋升路线设计演练
第三章 专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成
案例：某企业管理类、研发类专业技能要项
演练：专业等级评价标准要项提炼
2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？
案例：专业技能分级标准设
3、专业技能分级评价标准设计技巧
演练：专业技能分级评价标准设计
4、专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题
第四章 等级评估技巧及操作流程
1、常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
2、专业等级评估流程设计
3、员工如何准备评估材料？
4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理
5、评委的选拔、培养与管理
案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价
第五章 任职资格体系的典型应
1、任职资格体系在薪酬中的作用
2、任职资格与招聘
3、任职资格与培训

第四篇  岗位说明书编写实务
第一章 岗位说明书编写实战演练
互动：如何进行部门的岗位设置
思考：如何选择部门的接口人
1、确定职位的名称
2、填写职位编号
3、岗位说明书的概要描述
4、填写职位关系图
5、岗位说明书编写中动词的应用
6、界定职位权限
7、如何在说明书中准确描述任职资格
能力素质词典
建立本职位能力素质模型
能力素质的运用
8、岗位说明书应该由谁写
9、如何审核岗位说明书初稿
现场演练：本岗位说明书编写
第二章 岗位说明书编写中遇到的实际问题
1、人员不胜任怎么办？
2、工作量不饱和怎么办？
3、人员增加了怎么办？
4、同一职位可不可以用不同的说明书？
5、各直线经理对于权限的看法不同怎么办？
分享：管理不要回避问题
第三章 岗位说明书的运用
1、职位分析在组织设计中的运用
2、职位分析在招聘中的运用
3、职位分析在绩效中的运用
4、职位分析在薪酬中的运用
5、职位分析在职业生涯中的运用
6、职位分析在人员晋升中的运用
互动：职位分析中人力资源工作的基础
第四章 岗位说明书的定期优化
1、为什么要进行岗位说明书的优化
2、什么时候进行岗位说明书的优化
3、优化岗位说明书的哪一个部分

组织管理及工作分析