课程大纲：

课程一；物料需求预测与库存管理
第一部分：库存管理与控制
1、认识库存管理
库存管理的意义
高库存所掩盖的问题
低库存流动的尴尬
2、选择合适的库存体系
有效库存管理的指标
需求预测、缺货风险分析
报警库存、周期订货
3、工厂中库存管理的基本手法
5S的应用
目视控制的应用
安全存量法
盘点的应用原则
4、库存管理的物料计划系统
订购点管理
材料用量清单（BOM）的应用
物料需求计划（MRP）系统
及时生产（JIT）的存货控制系统
ABC管理法及其意义
如何应用ABC法优化库存量
课堂练习
5、库存管理中的过程管理
库存管理过程中表单的设计及使用
收料单,验收单,及其他使用表单
库存管理的作业程序设计
统计分析基础收料,发料等管理程序
现场, 供应商, 退货等管理程序
库存跟踪
6、如何减少呆滞库存？
呆滞库存产生的原因？
渐进式补货管理
渐进式补货管理的核心要点
如何做好“渐进式补货”？
第二部分：需求预测
1、如何预测需求量
需求预测的基本原理？
需求的两大预测方法----定量预测和定性预测
定性预测的基本方法
a)团队预测---主管人员、销售人员、客服人员
b)市场调查法
c)德尔菲法
定量预测的基本方法
a)朴素法（原始订货量法）
b)移动平均法
c)加权移动平均法
d)指数平滑法
e)回归分析法
f)时间序列分析法
g)利用经济模型的预测
-----需求预测案例演练
2、需求预测与安全库存量
安全库存的计算
不能缺货时的最高库存应为多少？
如何减少安全库存量
改进的结果？
改进后的效果
设置合理安全库存量的依据是什么
如何设定库存服务水平（缺货率）
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
-----安全库存制定案例演练
3、需求预测与计划管理
需求预测对计划部门工作的影响？
计划为什么老变？需求预测的尴尬
如何改善销售订单的随意性？
课程二；采购成本控制与风险管理
引言：
国际采购发展的趋势；
采购管理人员的基本职责及岗位标准的制定。
第一部分、采购管理理念
采购管理流程
a)生产订单处理流程、生产计划控制流程
b)供方开发、评价及再评价、新材料、零部件确认流程、封样管理制度
基于互联网的电子化采购 - 与供方信息共享
采购团队发展目标和职能管理，降低采购成本的方略
a)降低材料采购单价的途径：分析重要材料成本、降低材料附加成本方法
b)如何让供方承担----原材料的涨价、*供货涨价、定单不稳定、小定单量涨价
c)节约采购作业时间策略、获得供货商”价格底线”方式
第二部分、采购询价、估价、比价、议价、定价工程
询价、比价、议价、作业流程内容
a)价前准备细节要求
b)采购价格分析 - 目标价、供方定价、市场定价
案例研讨
透过采购策略降低成本
a)采购成本分解 - 全成本核算、变动成本核算； 连手策略----供货商降低成本途径
b)采购策略----压榨策略/多角化策略/平衡策略
c) 降低成本的采购策略----联合采购策略／双赢采购策略／采购货源策略／互买优惠采购策略/跨部门降低采购成本的途径----替代品降低成本
第三部分 供应商的选择、评估与风险管理
为您设计的*雷达系统，选择一家精密塑胶件的供应商，在考虑因素各有千秋的A公司、B公司和C公司，您将如何进行选择？
以上案例给我们的启示：
1、要重视工厂考察，了解供方实力，特别是了解供应商的研发能力、质量水平、财务能力、信誉级度、配合度等隐性因素
2、为了比较分析评价的结果，我们应该分三个级别评价供应商成本和排名：
3、供应商的综合绩效综合评价
供应商选择方法展示：供应商选择的8大要素，各要素的权重及分值分配方案介绍。
4、供应商选择的8大要素；
5、“优先供方”思维模式----ABC供方分类法；
6、供方评价的8大要素、各要素的权重和分值分配、加权平均值的计算；
7、供应商选择是一个群体决策的过程
采购风险管理检查表研讨：
8、采购管理中的，合同、质量、价格及采购职业行为风险控制；
9、供方管理中，对其遵纪守法、管理政策、财务状况等的风险分析
第四部分 以过程审核为主线的供应商管理
供应商管理案例演练1：
上海某整车厂对其“A级供应商”质量能力评审，主要是SN轿车雨刮系统（雨刮电机总成、传动总成、雨刮总成）；PT轿车传动总成的生产过程进行过程审核，审核要点及相关的职能部门。
以上案例给我们的启示：
1、对供应商的过程审核主要应该涵盖的范畴：
a)产品开发/过程开发； 供应商/原材料；人员/素质
b)生产设备；工装模具；检测、试验器具、仪器、设备（简称：仪器/设备）
c)生产流程； 运输/搬运
d)缺陷分析，纠正措施，持续改进，顾客/服务
2、供应商过程审核的8大范畴与细目说明
第五讲 采购谈判技巧
为降低成本而进行有效谈判案例1：
某公司采购人员为降低核心零部件而思考的谈判策略。
1、 采购成本构成的控制思路-----包装、运输等；
为降低成本而进行有效谈判案例2：
某公司选择不同订货方案而产生的成本效益。
2、 不同订货方案的选择直接影响订货成本水平；
为降低成本而进行有效谈判案例3：
某公司进行有效的订单预测或上年度同期优绩展示而产生的成本效益。
有效的订货预期，增强供应商降低供货价格、长线收益的信心；