课程大纲：

如何建立企业员工激励体系培训

第一部分： 做聪明的上司——员工激励面临的挑战
一：解决人员不够的新思路
（一）、解决人员不够的新思路
（二）、员工积极性高的好处
（三）、员工积极性高的表现
案例：《来自后座的一封信》
（四）、员工积极性差的表现
案例：《办公室压力》-1’26”
二：新时期员工激励面临的挑战
（一）、全球化的挑战
案例：《*企业的人力资源战略》
（二）、薪酬激励期短的挑战
（三）、变化方式适应管理的挑战
1、体力劳动者；
案例：《什么叫幸福》36”
2、脑力劳动者；
3、新生代。

第二部分：做聪明的上司——激励体系的构成
一、概 念
（一）激励
（二）激励体系
（三）共赢激励体系
二、激励体系的内容
（一）硬激励
（二）软激励
三、马斯洛“需求层次论”
四、激励的过程
五、共赢的激励关系
六、共赢的激励原则
（一）做到三种力量与目标的统一
（二）做到三种利益的兼顾
（三）做到多种因素的平衡

第三部分：做聪明的上司——建设软激励体系的基础
一、软激励
（一）外资企业
案例：*雇主，波特曼丽嘉酒店
（二）中资企业
案例：阿里巴巴
二、软激励分析
（一）赫兹伯格双因素理论
（二）马斯洛 & 赫兹柏格
三、软激励体系建设
四、赚钱的层次
五、燕昭王求贤
六、盖洛普路径
七、管理的核心
八、重视不能仅停留在语言上
九、管理现状

第四部分：做聪明的上司——调查员工激励需求的方法
一、找到激励的因素
案例:《牧场的牛》
二、直接面谈
（一）面谈前的准备
（二）面谈的一般要素
三、面谈的障碍
四、调查问卷
案例：《新、老员工的需求差异》
五、侧面了解
六、记录表
骆驼父子的对话
七、员工抱怨的原因
八、影响员工敬业度的主要因素
九、员工跳槽的真相
案例《1年只上1天班》-2’45”
十、效能的原则

第五部分：做聪明的上司——正向激励的方法
一、目标激励，帮助下属培养上进心
（一）必须先有个目标
（二） 目标必须想透并量化
1、制订目标的SMART原则
2、制订目标的KISS原则
案例：《三大纪律八项注意》
3、目标必须想透并量化
案例：三菱，APP
（三）员工不关心企业目标
案例：广州大学的调查
（四）帮助下属培养上进心——管理人员的四种境界。
二、培训激励
（一）叫与教
（二）着名公司培训费占工资总额比例
案例：联想，HP,IBM
（三）培训是高回报的投资
三、关爱激励
（一）员工的安全感放到第一位
（二）协助员工解决困难，努力把员工的一切安排妥当
（三）对员工的需求敏感，且均友好相待，并迅速做出反应
（四）对待你的员工应该向你要求他们对待客人的方式一样
（五）有责任感
1、责任感是领导立身之本。
案例：《赵恭存》WVI 4’50”
2、教育与培训。
3、发展与晋升。

四、沟通的激励
（一）及时向员工提供企业内准确可靠的信息
（二）净化沟通环境
（三）与下属打开沟通的渠道
1、会议沟通
2、换位定律
3、位差效应定律
4、有效定律
五、参与激励
（一）对影响到下属的事情，只要有可能就让他们参与
（二）案例：下属参与的典范
1、美甲、擦鞋、盘头发、上网、点心、水果、饮料全免费。
2、海底捞也送餐，送锅、电磁炉，现场服务。
3、将中餐吃成了晚餐。
六、授权激励
（一）给予下属与任务匹配的职权
（二）给予下属支援和完成任务所需的资源
1、海底捞的启示
2、海底捞的管理细节

七、荣誉激励
案例：“云燕镜子”，“皮鞋护理师”
八、晋升与发展激励
（一）晋 升
（二）发 展
九、公平激励
（一）分工要适当，力避快马先死
（二）分配要公平
案例：智猪博弈
（三）人员配备合理，避免缺员/冗员
（四）元老与精英都摆平
十、信任激励
（一）尊重下属能力，即使你会比他们做得更快更好
（二）“猴子管理法”
（三）许文龙的心得
十一、精神激励
案例：《三顾茅庐》
十二、情感激励
案例：《桃园三结义》AVI-1’36”
（一）情感账户
（二）情感账户的运用
十三、物质激励
（一）薪酬激励
1、薪酬的外部均衡
（1）使企业的薪酬待遇水平对外保持竞争力
（2）薪酬保持竞争力的黄金15%
2、薪酬的内部合理
（1）成长型企业存在的薪酬问题：
（2）要从工作内容、职位价值、薪酬福利等级体系等方面入手，做到合法、合情、合理。
3、健康的薪酬结构是以岗位评估为基础的。
（1）岗位评估
（2）定岗定编
（3）岗位设计
案例：某集团定岗定编（部分）
（4）“四定”的原理
（三）工作绩效决定薪酬标准

十四、绩效反馈要明确
（一）让员工了解工作全部
（二）对任务的标准作出解释，同下属共读任务描述
案例：《月度计划/考核表》
（三）反馈要以数据说话
案例：绩效评估表
（四）反馈要具体、明确
（五）定好考评尺度，要详细、准确
（六）反馈方法要恰当
案例：反馈训练
十五、榜样的激励
（一）视觉效果强于声觉效果
（二）通过仪容仪表、举止行为，表现出专业形象
（三）一见到员工便热情打招呼
（四）出了问题要愿意承担责任
十六、表扬激励
案例：《表扬出来的奇迹》

第六部分：做聪明的上司——负向激励的运用
一、麦格雷戈-XY理论
二、规矩
（一）规矩的另一解释
（二）红炉定律
三、挫折激励
（一）猎狗的话
（二）萝卜与大棒
四、好的开始，事半功倍
（一）好的开始等于成功了一半；
案例：奥林匹克见闻
（二）将规矩强化成习惯
案例：南非警察与交通违规
五、批评的艺术
（一）批评陈述的要素
（二）批评的“汉堡”法
（三）保留批评的6种情况
六、方法灵活多样（孔子的3000门生）
（一）孔子的学生
（二）态度&能力矩阵
（三）活力曲线
（四）指导的18字技巧
（五）针对具体对象，贴近具体事件，采取具体措施

第七部分：做聪明的上司——管理人员应具备的特质
一、在下属的眼里管理人员应具备的特质
（一）有丰富的文化知识，至少大专毕业
案例：《管理与辅导》
（二）有丰富的实际工作经验，是业务专家
（三）要求员工做到的主管必须做到
（四）敢于承担责任，不将问题推到员工身上
（五）对待员工的错误，要先调查后处理，实事求是
（六）工作负责，有原则，黑白分明
（七）上级的指示能及时传达给员工，并向上级反映员工的意见、建议
（八）关心员工的工作、生活、培训与发展
（九）合理安排员工的工作
案例：《“熟三明治”工作法》
本段小结：业务知识是专家，责任担当有文化。黑白分明勤沟通，关心下属爱似儿。
二、在总经理的眼里管理人员应具备的特质
（一）是业务能手，具有培训员工的愿望和能力
（二）对员工起到带头作用，做好表率
（三）能够正确理解意图
（四）能正确处理和解决问题，牢骚少
案例：《拯救大兵瑞恩》MPG 4’49”
（五）经常有改进工作的建议
（六）能及时做好与员工的沟通
（七）能起到好的桥梁作用，实事求是地及时反映员工的意见，把总经理的意图反馈给员工
（八）总经理能得到准确、详尽和及时的工作信息
（九）不两面派

第八部分：做聪明的上司——团队合作下的有效激励
一、各级管理者都是激励者
案例：《U571》15’47”
二、 留人的时机
三、选对人与培训对人
案例：《挑战面试官》2’51”
四、留住核心员工
（一）可口可乐
（二）离职调查
（三）离职面谈
五、HR与直线经理的合作
六、如何衡量激励是否到位？
七、激励失败的原因
九、激励本质与真谛
本段小结：团队合作来激励，老总经理加人力。选用育留做整齐，系统解决才到位。

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