课程大纲
第一讲:系统认识绩效与绩效管理
绩效的三个含义:
什么是绩效?
什么是潜在绩效?
什么是行为绩效?
什么是结果绩效?
绩效管理的三个层面:
个人绩效/团队绩效/组织绩效
绩效管理与绩效考核的不同之处
企业推行绩效管理的战略意义
绩效管理的三个功能
激励功能/沟通功能/评价功能
绩效管理的大循环与小循环
第1天下午13:30-17:30
第二讲:企业战略目标的设定与传递
把战略量化的金色降落伞
企业绩效管理的工具:平衡积分卡介绍
平衡积分卡四个方面的内在联系
案例:某高科技企业案例分析
构建战略图
定性与定量并重
成长与维持兼顾
案例分析:某企业连续两年的年度绩效目标
如何快速有效地传递公司的战略目标
工具:关键绩效指标(KPI)介绍
KPI的定义、计算公式和数据收集
关键绩效指标的构成与格式
案例:某高科技企业关键绩效指标格式
KPI传递、分解的两种方法
方法一:鱼骨图分解法
方法二:流程分解法
如何设定部门的KPI与GS
1、从5个方面确定部门重点
2、用TQCS法设定衡量指标
3、设定合理目标值的4个方法
4、考核标准与计算公式
案例分析:这些部门绩效目标合理吗
小组练习:KPI的设定与分解
小组分享与讲师点评
第三讲:如何开展员工绩效管理
员工绩效管理循环的四步曲(PDCA)
制定目标
观察辅导
考核反馈
改进提高
员工个人绩效目标的三个来源
来自岗位职责
来自非重复性目标
来自学习与发展的需要
设定目标的SMART原则
设定“聪明”的目标
如何让目标“聪明”起来
不能量化的目标怎么办?
设定定性目标的两种方法
练习:这些目标聪明吗
如何制订员工个人的考核量表
把部门计划转化为员工考核量表
制订考核量表需注意的五个问题
考核量表的主要内容
如何设计评分标准
范例:三种格式的员工考核量表
小组练习:制订岗位的考核量表
小组分享与讲师点评
第四讲:考核评估与绩效改进
绩效考核体系运作时常见问题
全公司是否应用同一种考核方法?
如何设定考核的周期和频率?
如何设定考核的评分等级?
是否应强制设定比例或末位淘汰?
考核质量如何监控?
考核评估的三个主要环节
考核评估前:HR/主管/员工应做什么?
考核评估中应注意什么?
考核评估后:主管应做什么?
导致考核结果不合理的七大误区及其原因
反馈面谈–推动绩效改进的有效形式
绩效面谈的流程与步骤
不同绩效表现员工的面谈重点
面谈的7大沟通技巧
如何发挥考核结果的激励意义
部门对考核结果的应用
人力资源部门对考核结果的应用
直线管理者是企业运行绩效管理体系成败的关键
谁是绩效管理的直接责任人?
绩效管理与抓业务的关系
直线管理者应掌握哪些绩效管理的技巧
|
||
联系电话:4000504030 |
线上课程关注公众号 |